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El uso de esta herramienta se convierte en un buen soporte para la toma de decisiones y la elaboraci\u00f3n de planes estrat\u00e9gicos en todo tipo de organizaciones, incluidas las sanitarias.<\/p>\nLos diagramas causa-efecto ayudan a las organizaciones sanitarias a analizar todas las causas reales o potenciales que intervienen en la realizaci\u00f3n de un problema, ver cual es el impacto sobre \u00e9l y tratar de anticiparnos a sus efectos para minimizarlo en caso de necesidad o potenciarlo en caso contrario.<\/p>\n
El uso de esta herramienta se convierte en un buen soporte para la toma de decisiones y la elaboraci\u00f3n de planes estrat\u00e9gicos en todo tipo de organizaciones, incluidas las sanitarias.<\/p>\n
El diagrama Causa-Efecto se denomina de forma operativa diagrama de Isikawa o espina de pez porque fue creado por K. Isikawa, experto en la direcci\u00f3n de empresas y el desarrollo estrat\u00e9gico ce las organizaciones.<\/p>\n
Para comprender mejor el fundamento de esta metodolog\u00eda gestora debemos comprender cuales son los pensamientos y motivaciones que impulsaron una estrategia como la del diagrama de Isikawa. As\u00ed podemos decir que los motivantes son:<\/p>\n
Para elaborar un diagrama causa efecto debemos partir de la definici\u00f3n clara e inequ\u00edvoca de los s\u00edntomas cuyas causas debemos identificar.![\"\"](\"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/pexels-photo-270700.jpeg\")
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Una vez realizado este primer paso, se debe encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una l\u00ednea gruesa central apuntando a este.<\/p>\n
En una tercera fase y siguiendo la t\u00e9cnica del Brainstorming se trata de identificar las posibles causas que generan el problema.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n, se distribuyen y unen las causas principales a lo largo de la l\u00ednea central y se unen a esta mediante otras l\u00edneas con una inclinaci\u00f3n de 60-70 grados con respecto a esta.<\/p>\n
Despu\u00e9s se deben incorporar subcausas o causas secundarias a las causas principales a lo largo de cada una de las l\u00edneas que hemos ido trazando con las causas principales y tratando de agruparlas.<\/p>\n
De esta forma debemos ir tratando de descender en el nivel causal hasta llegar a las causas ra\u00edz del problema.<\/p>\n
Por \u00faltimo comprobamos la integridad de las ramas principales con m\u00e1s o menos causas que las dem\u00e1s o con menor nivel de detalles. <\/p>\n
Una vez que hemos identificado las causas principales, debemos continuar pregunt\u00e1ndonos por qu\u00e9 han surgido determinada causa principal o cuales pueden haber sido los motivos que han determinado esta variabilidad, con el fin de identificar cuales han sido las causas secundarias o subcausas que han provocado a las causas principales.<\/p>\n
![\"\"](\"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/pexels-photo-356079.jpeg\")
Una vez identificadas debemos realizar un an\u00e1lisis detallado de todas ellas para determinar sobre que causas podemos actuar y sobre cuales no. <\/p>\n
Por otra parte si de una causa resultan muchas subcausas, debemos realizar un nuevo diagrama causa-efecto espec\u00edfico para esta causa. As\u00ed, esta causa pasar\u00e1 a ser efecto.<\/p>\n
Todo radica en seguir haciendo porqu\u00e9s sucesivos siguiendo la t\u00e9cnica de los 5 por qu\u00e9 de Toyota<\/b> consistente en seguir haciendo preguntas has llegar al final <\/p>\nDiagrama causa efecto el m\u00e9todo de las 6 m<\/h2>\n
El m\u00e9todo de las 6 m es un sistema de f\u00e1cil aplicaci\u00f3n para realizar un diagrama causa efecto de forma sistematizada.<\/p>\n
Este es el punto de contemplaci\u00f3n de los recursos humanos y todos los factores que se pueden achacar a ellos. Algunas preguntas que podemos realizarle a estos para la identificaci\u00f3n de causas son: <\/p>\n
2. Maquinaria<\/strong><\/p>\n Cuando nos referimos a maquinaria, lo estamos haciendo en referencia a las infraestructuras que posee la organizaci\u00f3n. En el caso de las organizaciones sanitarias, se refiere a todo el nivel de medios que se manejan para aplicar al proceso de salud y cuidado de los pacientes o usuarios del sistema sanitario.<\/p>\n \u00bfLos recursos de los que disponemos son suficientes?<\/p>\n \u00bfSon los recursos eficientes para la realizaci\u00f3n de la tarea?<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo es su funcionamiento?<\/p>\n \u00bfLa reposici\u00f3n es adecuada?<\/p>\n \u00bfEst\u00e1n conformes los procesos de mantenimiento?<\/p>\n \u00bfUtilizamos la versi\u00f3n o modelo m\u00e1s actualizado o adaptado?<\/p>\n 3. M\u00e9todos<\/strong><\/p>\n Es el momento en el que evaluamos el modo en el que realizamos las tareas. As\u00ed, al hacerlo estamos evaluando el modo en el que estamos desarrollando las actividades y si estas est\u00e1n acordes a los resultados esperados o existen desviaciones en el modo de realizarlas.<\/p>\n 4. Medici\u00f3n<\/strong><\/p>\n Momento en el que se eval\u00faan las diferentes medidas con las que se realiza la tarea, la orientaci\u00f3n a la calidad y el modo en el que se identifican los errores.<\/p>\n 5. Materia prima<\/strong><\/p>\n Punto de evaluaci\u00f3n de los materiales que usamos para el logro del producto o servicio final. Los interrogantes vienen asociados a quienes son los proveedores, variabilidad en las caracter\u00edsticas de los materiales, especificaciones, facilidad de manejo, etc.<\/p>\n 6. Medio ambiente<\/strong><\/p>\n Son las condiciones en las que se realiza la tarea, el entorno que nos rodea. En este sentido debemos contemplar, la cultura de la organizaci\u00f3n, clima laboral, luz, calefacci\u00f3n, ruido y todos los componentes que rodean ya sean estructurales o no.<\/p>\n Los diagramas causa-efecto ayudan a las organizaciones sanitarias a analizar todas las causas reales o potenciales que intervienen en la realizaci\u00f3n de un problema, ver cual es el impacto sobre \u00e9l y tratar de anticiparnos a sus efectos para minimizarlo en caso de necesidad o potenciarlo en caso contrario.<\/p>\n El uso de esta herramienta se convierte en un buen soporte para la toma de decisiones y la elaboraci\u00f3n de planes estrat\u00e9gicos en todo tipo de organizaciones, incluidas las sanitarias.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":7726,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-7725","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7725","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7725"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7725\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7726"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7725"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7725"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7725"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2017\/11\/pexels-photo-625219.jpeg\")
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