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<\/p>\nLa ocupaci\u00f3n del tiempo por parte de los mandos intermedios de la enfermer\u00eda se ha convertido en uno de los debates m\u00e1s importantes entre el colectivo de profesionales. As\u00edmismo podemos afirmar que es uno de los puntos m\u00e1s controvertidos. <\/p>\n
Por otra parte, es necesario se\u00f1alar la influencia que la actividad de los mandos intermedios tiene sobre los costes tanto directos como indirectos respecto de las unidades de las que son responsables. Adem\u00e1s, la actitud, forma de dirigir, comunicar y posicionarse en cada acto, determina una mayor o menor carga de trabajo sobre los profesionales, mayores o menores niveles de confianza de los profesionales, mayores o menores niveles de estr\u00e9s, implicaci\u00f3n y orientaci\u00f3n a los resultados y todo esto termina y determina la calidad de los cuidados y la satisfacci\u00f3n de los pacientes que se encuentran en las distintas unidades (Bradley, 2014).<\/p>\n
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Tambi\u00e9n est\u00e1 demostrado como lo enunciado en el p\u00e1rrafo anterior tiene una influencia a nivel de la estructura macro de la organizaci\u00f3n visibilizada a trav\u00e9s del indice de rotaci\u00f3n de personal por las distintas unidades del centro sanitario, la estabilidad de las plantillas y en el clima laboral de la organizaci\u00f3n de la que se trate (Lartey, 2014). En este punto es donde para los gestores enfermeros juega un papel crucial tanto la formaci\u00f3n en los distintos aspectos gestores como el liderazgo ejercido sobre el entorno. As\u00ed, la adecuada combinaci\u00f3n de estos dos aspectos va a generar que los objetivos planteados de forma interna en las unidades sean de mayor consistencia y alcanzados de facto. Al mismo tiempo, se producir\u00e1 un adecuado desarrollo de los objetivos generales establecidos para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l es el mayor problema a la hora de jugar un papel visible, reconocido y respetado por parte de los profesionales? En este momento estamos en condiciones de poder afirmar, que es el liderazgo ejercido y el estilo de este junto a la orientaci\u00f3n de las actividades que realiza, el factor principal para determinar la imagen dada de forma tanto interna como externa. As\u00ed podemos decir en relaci\u00f3n con el estilo de liderazgo que es el liderazgo transformacional, la toma de decisiones compartidas y la gesti\u00f3n enfermera basada en la evidencia el estilo m\u00e1s eficiente a la hora de ser reconocido como un buen gestor enfermero (Stetler, 2014).<\/p>\n
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Asimismo la gesti\u00f3n de los recursos humanos es frecuentemente criticada a los gestores enfermeros que ocupan la posici\u00f3n de mesogestores, esto es por la orientaci\u00f3n centrada en la tarea m\u00e1s que la gesti\u00f3n centrada en la persona. Sin duda es la orientaci\u00f3n con respecto a la gesti\u00f3n de los recursos humanos al igual que el estilo de liderazgo, un hecho que marcar\u00e1 la diferencia. De esta forma, mesogestores centrados en el desarrollo de las personas a su cargo y en la generaci\u00f3n de un ambiente laboral propicio para la realizaci\u00f3n de cuidados centrados en la calidad, determinar\u00e1 su consideraci\u00f3n y lo que es m\u00e1s importante, la consideraci\u00f3n sobre la calidad del servicio que prestan.<\/p>\n
En otro sentido, a los mandos intermedios de la enfermer\u00eda tambi\u00e9n se les achaca la falta de dedicaci\u00f3n a las actividades de planificaci\u00f3n y estrategia, o lo que es lo mismo, la falta de dedicaci\u00f3n a saber adonde quieren llevar a sus equipos de trabajo (Skytt, 2008).<\/p>\n
Sin embargo, hay poca informaci\u00f3n acerca de lo que realmente hacen los gestores enfermeros que ocupan los puestos de la mesogesti\u00f3n. En todo caso, se conoce m\u00e1s sobre las actividades que realizan de forma diaria, centradas en la tareas concretas y poco se sabe si realmente los mandos intermedios de la enfermer\u00eda, realizan tareas de planificaci\u00f3n y estrategia con respecto a las necesidades y desarrollo del personal a su cargo (Paliadelis, 2013). <\/p>\n
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Bradley, C. (2014). Leading Nursing Through Influence and Structure. JONA: The Journal of Nursing Administration, 44(12), 619\u2013621. <\/p>\n
Lartey, S., Cummings, G., & Profetto-McGrath, J. (2014). Interventions that promote retention of experienced registered nurses in health care settings: a systematic review. Journal of Nursing Management, 22(8), 1027\u20131041. <\/p>\n
PALIADELIS, P. (2013). Nurse managers don\u2019t get the corner office. Journal of Nursing Management, 21(2), 377\u2013386. <\/p>\n
Stetler, C. B., Ritchie, J. A., Rycroft-Malone, J., & Charns, M. P. (2014). Leadership for Evidence-Based Practice: Strategic and Functional Behaviors for Institutionalizing EBP. Worldviews on Evidence-Based Nursing, 11(4), 219\u2013226. <\/p>\n
SKYTT, B., LJUNGGREN, B., SJ\u00d6D\u00c9N, P.-O., & CARLSSON, M. (2008). The roles of the first-line nurse manager: perceptions from four perspectives. Journal of Nursing Management, 16(8), 1012\u20131020. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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