\u201cEl liderazgo de los profesionales de enfermer\u00eda y el rendimiento organizativo: Un estudio exploratorio con aplicaci\u00f3n de redes sociales\u201d<\/em> realiza un an\u00e1lisis de los distintos componentes que rodean a las personas y equipos que conforman las organizaciones sanitarias.<\/p>\n En un mundo eminentemente emocional, el estudio analiza las redes participadas por los profesionales y las relaciones de Discusi\u00f3n<\/strong><\/p>\n Partimos de tres ideas fundamentales extra\u00eddas del art\u00edculo:<\/p>\n <\/p>\n Aunque trataremos de analizar cada una de estas ideas centrales del art\u00edculo, nos detendremos especialmente en el principal hallazgo del art\u00edculo, consistente en la falta de identificaci\u00f3n de los profesionales sanitarios de las unidades de trabajo como miembros de un mismo equipo, por la importancia que en si misma tiene para el desarrollo del ejercicio del profesional sanitario y la prestaci\u00f3n de un servicio de calidad.<\/p>\n <\/p>\n Es fundamental a nuestro juicio reflexionar profundamente sobre este hecho, dado que la constituci\u00f3n de equipos cohesionados en las unidades asistenciales de nuestras organizaciones sanitarias son prioritarios, por el mero hecho de que organizaciones orientadas a la mejora y a un servicio excelente, no pueden permitirse la perdida de eficiencia que se produce con la falta de cohesi\u00f3n en los equipos de trabajo. Es un hecho, que cualquier acci\u00f3n u omisi\u00f3n en una organizaci\u00f3n sanitaria, termina repercutiendo directamente en el paciente, siendo este el objeto fundamental del producto sanitario. La falta de integraci\u00f3n de todos los profesionales, no es permisible en la sanidad actual.<\/p>\n Todo debe partir en una organizaci\u00f3n sanitaria orientada al paciente del liderazgo transformador. El liderazgo transformacional es el que consigue que las personas de la organizaci\u00f3n vayan m\u00e1s all\u00e1 de su propio inter\u00e9s personal. El carisma, si bien no es a\u00fan lo suficientemente refutado por las investigaciones, se configura como uno de los ejes claves a trav\u00e9s del cual las personas desarrollan una relaci\u00f3n de influencia para con el resto de los miembros de sus equipos u organizaciones. (Garcia Morales et al., 2007)<\/p>\n Es el liderazgo transformacional, el estilo de liderazgo llamado a otorgar a las personas integrantes de un equipo de trabajo el sentimiento de cohesi\u00f3n. A pesar de que este estilo de liderazgo se encuentra y es f\u00e1cilmente reconocible en el mundo de la enfermer\u00eda, frecuentemente se ejecuta con un d\u00e9ficit de eficiencia que debe ser tenido en cuenta a la hora de analizar los motivos por los que la enfermera no ejerce el liderazgo con el estilo y forma que a priori pareciera corresponderle. (Lievens & Vlerick, 2014). Partimos del acuerdo que las personas nos organizamos en torno a redes mayor o menormente organizadas de la misma forma que las personas que conforman las organizaciones, se recomponen siguiendo criterios y par\u00e1metros parecidos. Las organizaciones sanitarias no viven al margen de este fen\u00f3meno e igualmente podemos identificar redes de trabajo e influencia que no siempre pueden ser catalogados de equipos, esto pudiera ser explicado por la propia configuraci\u00f3n y estructura de las organizaciones sanitarias y la diferente estructura jer\u00e1rquica. (Casanueva, 2003). Por a\u00f1adidura debi\u00e9ramos considerar el distinto metaparadigma al que los profesionales de la salud nos enfrentamos y que no es confluyente para los dos actores fundamentales del proceso salud-enfermedad.<\/p>\n Mientras que para la profesi\u00f3n enfermera, el metaparadigma se haya centrado en la persona, el ambiente en el que se desarrolla la vida de esta y su salud. ( Fawcett,1984; Gonz\u00e1lez-Castillo & Monroy-Rojas,2016) Para los profesionales de la medicina este, se orienta al proceso de enfermedad, su etiolog\u00eda y con una orientaci\u00f3n clara hacia la curaci\u00f3n. Esta es una diferencia epistemol\u00f3gica que separa el cuerpo de ambas disciplinas y que se consolida en el d\u00eda a d\u00eda del ejercicio de ambos profesionales en sus centros de trabajo.<\/p>\n Esta es la base que pudiera justificar la falta de identificaci\u00f3n de los miembros de ambas disciplinas como miembros de un mismo equipo de trabajo tal y como los autores del estudio analizado nos proponen, si bien pudieran existir motivos de \u00edndole de identificaci\u00f3n grupal con sus propios colectivos y que tienen relaci\u00f3n con aspectos que pueden justificarse a trav\u00e9s de estudios de clima laboral de las organizaciones sanitarias que har\u00edan necesario la generalizaci\u00f3n del estudio a otras organizaciones sanitarias, para poder contrastar las conclusiones extra\u00eddas en el art\u00edculo objeto de estudio. (P\u00e9rez & Gonz\u00e1lez, 2014)<\/p>\n El trabajo en equipo es definido en multitud de contextos incluidos en el sanitario, pero la realidad es que salvo excepciones tal y como se identifica en el art\u00edculo, resulta complejo por todas las circunstancias y situaciones de conflicto que acompa\u00f1an al propio entorno sanitario. Todo esto sucede, a pesar del reconocimiento de los propios miembros de las organizaciones sanitarias. La figura del liderazgo del equipo es parte del lastre, para un adecuado trabajo en equipo. Los profesionales tienen problemas para identificar el liderazgo, por las propias caracter\u00edsticas de su formaci\u00f3n. Los profesionales de la medicina son los que menos importancia dan a este tipo de trabajo, dado que su enfoque profesional es meramente individualista. (Leipzig et al.,2002)<\/p>\n Otra posibilidad que se plantea a la falta de concepci\u00f3n de equipo sanitario, es la manifestada a trav\u00e9s de un sentimiento de superioridad por parte del personal m\u00e9dico hacia el resto de los miembros del equipo. Esto genera un d\u00e9ficit en los factores claves que contribuyen al trabajo en equipo entre los que se encuentran la confianza mutua y la participaci\u00f3n en la toma de decisiones. Por otra parte, el enfoque del trabajo de la enfermera es el que mejor se adapta y orienta hacia la colaboraci\u00f3n con el personal m\u00e9dico, mientras que estos piensan que todos los dem\u00e1s miembros tienen una posici\u00f3n jerarquica inferior y que por tanto su labor es la de meros ayudantes. (Linares & S\u00e1nchez, 2010)<\/p>\n Adem\u00e1s de lo anteriormente expuesto, sigue resultando fundamental comprender por parte de los integrantes de las organizaciones sanitarias los motivos por los que, a pesar de no sentir al profesional m\u00e9dico como parte del equipo, la enfermera acude en busca de consejo profesional al personal m\u00e9dico. Los estudios del Practice Enviroment of the Nursing Work Index<\/em> realizados en una red de hospitales, concluye que la enfermera, siente una autopercepci\u00f3n acerca de si misma como suficientemente capaz a la hora de desarrollar sus competencias con un alto nivel de eficiencia y seguridad para el paciente. Los mismos estudios reflejan como en el clima laboral de las enfermeras no se encuentra presente el factor \u201crelaci\u00f3n profesional m\u00e9dico-enfermera\u201d como favorecedor de un adecuado entorno. (Moreno-Casbas, 2012). Resulta llamativo a pesar de esto, como es la enfermera la que acude al profesional m\u00e9dico en b\u00fasqueda de consejo profesional, a pesar del profundo conocimiento que posee del paciente, lo que a priori pudiera parecer que esta b\u00fasqueda de consejo debiera ser bidireccional. Es posible que esto sea debido tambi\u00e9n por la propia configuraci\u00f3n de la profesi\u00f3n enfermera donde tradicionalmente nunca le ha importado mantener un esp\u00edritu de colaboraci\u00f3n sin reclamar ning\u00fan tipo de protagonismo con respecto a su papel como miembro y eje fundamental del proceso de salud.(Navarro & Jimenez,2015)<\/p>\n En esta l\u00ednea, otros autores explican c\u00f3mo esta relaci\u00f3n univoca de consejo es determinada por factores relacionados con la educaci\u00f3n de la propia enfermera. Durante d\u00e9cadas la formaci\u00f3n enfermera estaba determinada por m\u00e9dicos que adem\u00e1s posteriormente proced\u00edan a la contrataci\u00f3n de estas, bas\u00e1ndose en la catalogaci\u00f3n de \u201cbuena enfermera\u201d.<\/em> Este hecho es uno de los factores que ha desarrollado por un lado de una relaci\u00f3n de inferioridad con el gremio m\u00e9dico y la generaci\u00f3n de la costumbre y norma de que todo el conocimiento relevante en el campo de la salud lo posee la figura del m\u00e9dico y que por otra parte motiva que ambos profesionales vivan esta relaci\u00f3n como de naturaleza normal. (Keddy et al., 1986).<\/p>\n Nos resulta importante detenernos en \u201cThe changing Doctor-Nurse Game<\/em>\u201d. A pesar, de que algunos estudios dicen que este juego ya no se practica, nosotros creemos que sigue en vigor y sigue manifest\u00e1ndose en las relaciones profesionales entre el m\u00e9dico y la enfermera. El \u201cjuego m\u00e9dico-enfermera\u201d dice que ambos mantienen una relaci\u00f3n especial basada en expectativas de respeto, subordinaci\u00f3n e influencia. Esto queda m\u00e1s que en evidencia si tratamos de repasar im\u00e1genes de la historia de la enfermer\u00eda. Cuando la enfermera, trata de escapar de este rol, se produce el \u201cstubborn rebel\u201d y la organizaci\u00f3n trata de recambiar de nuevo este patr\u00f3n en las personas que lo manifiestan mediante medidas de tinte m\u00e1s o menos coercitivo, para mantener esta jerarqu\u00eda y poder de decisi\u00f3n a favor de la figura del m\u00e9dico. Todo lo que se refiere al trabajo enfermero, es vivido como menor, mientras que todo lo referente a la actividad m\u00e9dica es vivido como de fundamental importancia, de ah\u00ed que el trabajo enfermero se mantenga en la invisibilidad, mientras los temas m\u00e9dicos ocupan todas las portadas. Los motivos para que la colaboraci\u00f3n no sea reciproca puede estar en una rivalidad sentida, en la que el m\u00e9dico siente que la enfermera trata de restarle protagonismo y liderazgo, desde una ciencia menor y subordinada, y en un mundo que sienten suyo, cuando la realidad es que el mundo sanitario pertenece al paciente y los profesionales trabajan para \u00e9l. (Fagin, 1992; Sweet & Norman, 1995) El punto de ruptura con el \u201cjuego m\u00e9dico-enfermera\u201d aparece cuando los \u201cstubborn rebel\u201d son cada vez m\u00e1s mayoritarios en las organizaciones sanitarias produci\u00e9ndose la falta de sentimiento de equipo y colaboraci\u00f3n bidireccional.<\/p>\n Todo lo anteriormente enunciado es lo que a nuestro juicio justifica que no exista identificaci\u00f3n de equipo m\u00e9dico-enfermera y se mantenga una relaci\u00f3n univoca de red de solicitud de consejo profesional.<\/p>\n Sin embargo, la realidad en el mundo sanitario parece cambiar cuando tratamos de mirar a los profesionales y como establecen sus relaciones en la b\u00fasqueda de ayuda y motivaci\u00f3n. Cuando se trata de estas variables, los autores del estudio encuentran, que es la enfermera la que tiene una relaci\u00f3n positiva entre estas variables y el rendimiento de forma m\u00e1s desarrollada que otros profesionales.<\/p>\n Adem\u00e1s de los estudios citados por los autores, encontramos bibliograf\u00eda sobre como la motivaci\u00f3n y la percepci\u00f3n de ayuda repercute de forma positiva en los resultados de la organizaci\u00f3n. (Cuadra-Peralta & Velosio-Besio, 2010) As\u00ed en los grupos de trabajo donde predomina un esp\u00edritu de ayuda y solidaridad interna parecen constituirse como grupos de alta cohesi\u00f3n y eficiencia en resultados.<\/p>\n El sentimiento de ayuda viene fundamentado a trav\u00e9s del propio metaparadigma enfermero, en el que resulta fundamental para el buen cuidado, permanecer en una actitud de permanente ayuda. (Gonz\u00e1lez-Castillo & Monroy-Rojas,2016) La enfermera, por tanto, no concibe su propio ejercicio laboral ajena a este concepto de ayuda dado que en un mundo cada vez m\u00e1s tecnol\u00f3gico, tecnolog\u00eda y humanismo son conceptos que parecen opuestos y excluyentes. La enfermer\u00eda a d\u00eda de hoy ha logrado escapar de esta incompatibilidad manteniendo en su formaci\u00f3n profesional un profundo desarrollo de competencias de corte humanista, esto es lo que a su vez y, por otra parte, le vale el reconocimiento de otros profesionales, como fundamental para la consecuci\u00f3n de determinados objetivos en el proceso de salud, ya sea \u00e9sta a trav\u00e9s de actividades log\u00edsticas u organizativas, como de la propia actividad asistencial, tal y como tambi\u00e9n dicen los autores del estudio analizado adem\u00e1s de otros. (Rodr\u00edguez 2003)<\/p>\n La motivaci\u00f3n y el liderazgo transformacional son conceptos que corren por la misma senda de desarrollo. En el mundo sanitario por mucha tecnolog\u00eda que se implemente, ser\u00e1 un mundo eminentemente de constituido de emociones y sentimientos limites donde la componente motivacional se convierte en clave. De aqu\u00ed, parte la idea acerca de que un l\u00edder enfermero, es el que mantendr\u00e1 una atenci\u00f3n sobre el desarrollo de las personas, sobre su concepci\u00f3n individual, sobre el desarrollo de sus necesidades y sentimientos,<\/p>\n Cuando la tendencia del mundo sanitario, parece girar hacia la generaci\u00f3n de influencia con las personas, son estos hechos por los que parece justificado el que la enfermera en un contexto de liderazgo transformacional, aparezca con mayores fortalezas identificadas para ejercer un papel destacado y estas mismas tengan una alta autopercepci\u00f3n sobre el nivel de rendimiento alcanzado.<\/p>\n Conclusiones<\/strong><\/p>\n El articulo analizado trata de exponer como las personas que componen las organizaciones sanitarias, se constituyen en redes de trabajo. Los principales hallazgos giran en torno a la generaci\u00f3n de redes separadas pese lo que a priori pudi\u00e9ramos pensar. Los profesionales sanitarios se constituyen por un lado en una red de enfermeras y auxiliares de enfermer\u00eda, y por otro lado est\u00e1 constituida la red m\u00e9dica. Ambas estructuras carecen del reconocimiento de un \u00fanico equipo. A su vez se analizan tres redes, la red consejo, la red ayuda y la red motivaci\u00f3n. As\u00ed, se observa como el m\u00e9dico se centra en temas relacionados con el intercambio de informaci\u00f3n incentivando su liderazgo en este sentido, mientras que el personal de enfermer\u00eda centra su visi\u00f3n profesional en la colaboraci\u00f3n y en la vertiente m\u00e1s emocional.<\/p>\n Ambos colectivos manifiestan lejan\u00eda en las redes informaci\u00f3n y ayuda y parecen mantenerse m\u00e1s cercanos en la red de motivaci\u00f3n.<\/p>\n Del an\u00e1lisis de los datos se desprende una relaci\u00f3n de liderazgo por parte de los profesionales de la enfermer\u00eda.<\/p>\n En nuestro an\u00e1lisis del art\u00edculo hemos tratado de fundamentar el principal hallazgo a nuestro entender, como es la distancia y falta de sentimiento de ambos colectivos enfermero y m\u00e9dico, como pertenecientes a un mismo equipo. Este hallazgo es realmente preocupante ya que la actual configuraci\u00f3n del sistema sanitario \u00fanicamente lograr\u00e1 los objetivos de salud adaptados al tiempo que vive la sociedad, bajo el paraguas de equipos de trabajo de alto rendimiento. La bibliograf\u00eda consultada parece indicar que la tradici\u00f3n formativa de la enfermera en manos del m\u00e9dico genera un pensamiento y reconocimiento de superioridad jer\u00e1rquica hacia la figura del m\u00e9dico. Pensamiento que se torna cambiante con la aparici\u00f3n de los \u201cstubborn rebels\u201d que pueden ser los responsables del distanciamiento de ambos colectivos profesionales.<\/p>\n A la vista de todo lo expuesto parece fundamental trabajar desde el propio periodo formativo de los profesionales en la adquisici\u00f3n de competencias de trabajo en equipo y reconocimiento mutuo. Una de las soluciones parece residir en el aprendizaje acerca de los cuerpos de conocimientos de ambas disciplinas por parte de los otros, como modo de entendimiento y reconocimiento de la importancia que juega cada uno de los profesionales en el proceso sanitario.<\/p>\n <\/p>\n Bibliograf\u00eda<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Casanueva Rocha, C. (2003). Relaciones estrat\u00e9gicas entre pymes: contraste de hip\u00f3tesis empresariales mediante ARS. Redes: revista hispana para el an\u00e1lisis de redes sociales<\/em>, 4<\/em>.<\/p>\n <\/p>\n Cuadra-Peralta, A. A., & Veloso-Besio, C. B. (2010). Grado de supervisi\u00f3n como variable moderadora entre liderazgo y satisfacci\u00f3n, motivaci\u00f3n y clima organizacional. Ingeniare. Revista chilena de ingenier\u00eda<\/em>, 18<\/em>(1), 15-25.<\/p>\n <\/p>\n Fagin, C. M. (1992). Collaboration between nurses and physicians: no longer a choice. Academic Medicine<\/em>, 67<\/em>(5), 295-303.<\/p>\n <\/p>\n Fawcett, J. (1984). 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liderazgo ostentadas en ellas. Los profesionales intervinientes en el proceso salud-enfermedad se configuran como subredes diferentes de trabajo con nexos de uni\u00f3n entre ellas sin que parezca existir un sentimiento global de equipo. En este contexto, la posici\u00f3n del profesional enfermero se convierte en uno de los nodos fundamentales en la generaci\u00f3n de relaciones de influencia, ya que es a trav\u00e9s de este profesional, por el que se canaliza gran parte del proceso sanitario.<\/p>\n\n
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