{"id":6881,"date":"2016-11-27T09:26:31","date_gmt":"2016-11-27T07:26:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.com\/?p=6881"},"modified":"2016-11-27T09:26:31","modified_gmt":"2016-11-27T07:26:31","slug":"6881-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/6881-2\/","title":{"rendered":"\u00bfDime lo que cobras y te dir\u00e9 lo que haces?"},"content":{"rendered":"

Reunirse es un comienzo,
\npermanecer juntos es el progreso
\ny trabajar juntos es el \u00e9xito
\nHenry Ford.<\/p>\n

No es un tema que hayamos tratado demasiado el de las retribuciones. No es que no sea importante, pero bien es cierto que las retribuciones tiene un car\u00e1cter estructural, refiri\u00e9ndose con lo de estructural, a que es algo que no depende por suerte o por desgracia a la gesti\u00f3n directa dentro de la propia organizaci\u00f3n y si depende la macro gesti\u00f3n en los gobiernos centrales u auton\u00f3micos.
\nPero, \u00bfhasta que punto nos importa lo que cobramos?, \u00bfhasta que punto son importantes las retribuciones y su dise\u00f1o?
\nSon preguntas muy interesantes a conocer y a no contestar a la ligera. Ya sabemos todos por investigado, que las retribuciones no pueden ser el motor motivacional de los equipos sanitarios, son una parte pero nunca el todo.
\nPartimos de un hecho que el nivel salarial que cobra el personal sanitario y no sanitario, no est\u00e1n alto<\/p>\n

<\/p>\n

como lo que parece trascender a la sociedad general, donde una parte de nuestra imagen de marca colectiva, consiste en que somos un grupo de privilegiados, bien pagados.
\nEsta idea, tampoco debe ser desechada y menos preciada, m\u00e1s bien nos debiera llevar a otras reflexiones.
\nSi consideramos a los equipos directivos, si hay que decir que las retribuciones de la alta direcci\u00f3n sanitaria, no tiene comparaci\u00f3n con la de otro CEO de cualquier empresa similar por tama\u00f1o e importancia en el sector privado. En estos sectores, vemos como a los directivos y responsables de las empresas, quiz\u00e1s se les remunera por encima de su valor real, nos referimos al valor a\u00f1adido que aportan a la empresa.
\nSi comparamos las escalas salariales de arriba a abajo, encontraremos diferencias nada despreciables a favor del sector privado.
\n\u00bfEs normal un jefe de unidad de enfermer\u00eda cobre igual que una enfermera asistencial?
\nOtra pregunta que podemos contestar de muchas maneras, pero nosotros queremos tratar de hacerlo desde un punto de vista as\u00e9ptico. Y desde este punto de vista, no parece muy razonable, no parece muy razonable que el nivel de responsabilidad que se exige sea acorde con esto.
\nPodemos pensar que son figuras sobrevaloradas, que realmente \u201cpara lo que hacen\u201d no merezcan m\u00e1s.<\/p>\n

 <\/p>\n

Influencia<\/h2>\n

Pero no debemos ir, ni a un extremo ni a otro. Pensemos en la capacidad de influencia que tiene cualquiera de las personas que tienen un puesto de responsabilidad dentro de nuestras organizaciones.
\nY queremos remarcar, influencia, que no responsabilidad. Es posible, que para un gestor sanitario macro, meso o micro, sea m\u00e1s importante la influencia, que la responsabilidad.
\nLa posici\u00f3n, actitud, capacidad de trasmitir, proactividad ante las estrategias, planes y objetivos, sean m\u00e1s importantes que la propia responsabilidad, que por otra parte todos tenemos de una forma u otra en nuestros puestos de trabajo.
\nComo ejerzamos la influencia, puede ser la delgada linea que separa el \u00e9xito y el fracaso.
\nSi no pensemos, una jefe de unidad que no influya de forma positiva en su grupo de trabajo, para que estos sigan una estrategia determinada, para que no trabajen por un objetivo. Por ejemplo, cuando hay que abordar una tarea nueva dentro de nuestras unidades, y esta figura profesional deba gestionar el cambio, no es lo mismo que lo haga desde una posici\u00f3n u otra.<\/p>\n

Competencias<\/h2>\n

Pensar en retribuciones, nos debe llevar a pensar en evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, en competencias y en definici\u00f3n de puestos de trabajo dentro de las organizaciones sanitarias. Este es el modo que debe ayudarnos a darle racionalidad al espectro retributivo de todos los que formamos parte de la estructura de una organizaci\u00f3n sanitaria.
\nPuestos perfectamente dise\u00f1ados, con competencias identificadas para estos y una evaluaci\u00f3n bien estructurada, implementada y desarrollada debiera ser clave en el rendimiento y la productividad de todo el personal sanitario.
\nPero esta debiera ser una \u00fanica parte del componente retributivo. Si apostamos por competencias y evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, debemos ineludiblemente hablar, de remuneraciones fijas y variables, donde el variable sea realmente variable e incentivador. El variable, las remuneraciones variables, es el componente que debe acabar con la injusta igualdad retribuciones que a veces nos acusa a todos. Si no pensemos, cu\u00e1ntas veces nos hemos quejado, de que hagamos lo que hagamos nos van a pagar lo mismo a los que hacemos que a los que no hacemos.<\/p>\n

En definitiva, las retribuciones del personal sanitario, no son un tema menor sino todo lo contrario. Debemos iniciar la gesti\u00f3n del cambio sin tardanza, de forma que podamos caminar hacia las retribuciones variables, la gesti\u00f3n de competencias, evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o y dise\u00f1o puestos de trabajo. Sin olvidar que la influencia es un intangible a valorar, tener en cuenta y retribuir.<\/p>\n

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No es un tema que hayamos tratado demasiado el de las retribuciones. No es que no sea importante, pero bien es cierto que las retribuciones tiene un car\u00e1cter estructural, refiri\u00e9ndose con lo de estructural, a que es algo que no depende por suerte o por desgracia a la gesti\u00f3n directa dentro de la propia organizaci\u00f3n y si depende la macro gesti\u00f3n en los gobiernos centrales u auton\u00f3micos.
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