{"id":5979,"date":"2016-09-05T10:18:02","date_gmt":"2016-09-05T09:18:02","guid":{"rendered":"https:\/\/gestiondeenfermeria.com\/?p=5979"},"modified":"2016-09-19T22:46:56","modified_gmt":"2016-09-19T21:46:56","slug":"integrando-el-cambio-en-la-estructura-sanitaria","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/integrando-el-cambio-en-la-estructura-sanitaria\/","title":{"rendered":"Integrando el cambio en la estructura sanitaria"},"content":{"rendered":"

\u201cEl \u00fanico cambio\u00a0<\/i><\/p>\n

imposible de realizar,\u00a0<\/i><\/p>\n

es el que uno mismo\u00a0<\/i><\/p>\n

no quiere hacer\u201d<\/i><\/p>\n

\"CapturaEl cambio, la gesti\u00f3n del cambio, la introducci\u00f3n de nuevos procesos es uno de los caballos de batalla de todo tipo de empresas incluidas las sanitarias.
\nEn las organizaciones sanitarias, ya hemos comentado en otras ocasiones adem\u00e1s se da la paradoja de la innovaci\u00f3n.
\nExiste una alta resistencia al cambio (como en todas las organizaciones), a la realizaci\u00f3n de nuevas actividades.
\nEstas actividades en ocasiones vienen a a\u00f1adir nuevas cargas de trabajo, que se suman al resto sin el debido an\u00e1lisis dado que \u00e9sta, es una m\u00e1s.
\nPer se es l\u00f3gico que encuentren resistencia basada en la incomprensi\u00f3n de muchas de las circunstancias que envuelve el plano asistencial.
\nTodos estamos o estaremos de acuerdo en que los tiempos, las circunstancias y sobre todo nuestros pacientes han cambiado, hecho que motiva que debamos realizar actividades y tareas diferentes.
\nPero con este acuerdo, no basta para asumir que se deba hacer nada m\u00e1s por las ya habitualmente sobrecargadas plantillas de trabajo.
\nPor otra parte existen actividades, nuevas actividades que vienen a sustituir a otras. Estas a pesar de no a\u00f1adir carga de trabajo, siguen motivando fuertes focos de resistencia, la resistencia que se denomina \u201cdel siempre se hizo as\u00ed\u201d, la resistencia al cambio pura, motivada por la inseguridad que nos genera cambiar nuestra forma y estilo de trabajo, no resultando tan eficientes (eficaces en ocasiones) en nuestro desarrollo profesional.<\/p>\n

La paradoja de la innovaci\u00f3n<\/h2>\n

\"hands-way-guide-tourist-large\"La paradoja de la innovaci\u00f3n sucede cuando somos los profesionales sanitarios los que demandamos innovaciones.
\nDe hecho, somos colectivos con alta frecuencia en la demanda de innovaciones.
\nEstas innovaciones las incorporamos, nos formamos y esforzamos en disminuir su curva de aprendizaje para adaptarlas prontamente a nuestras rutinas.
\nA priori no se demandar\u00e1, ni se\u00f1alar\u00e1 el incremento en la carga de trabajo, ni mostraremos una significativa resistencia a los cambios de nuestras actividades si \u00e9sta, sustituye otra tarea.<\/p>\n

C\u00f3mo vencer la resistencia al cambio<\/h2>\n

Para vencer la resistencia al cambio debemos comenzar por el principio. Con esto no queremos ser redundantes, queremos poner el foco en el principio, en los cimientos de la organizaci\u00f3n.
\nLos cimientos de cualquier tipo de organizaci\u00f3n es su cultura organizativa.
\nEvidentemente estamos hablando de organizaciones que vienen funcionando numerosos a\u00f1os por lo que m\u00e1s que implantaci\u00f3n de cultura, debemos hablar de cambios en la cultura de la organizaci\u00f3n (nuevamente cambio\u2026 con su resistencia).
\nLa cultura de la organizaci\u00f3n lleva tiempo cambiarla, a\u00f1os y hasta d\u00e9cadas, pero en alg\u00fan momento debemos empezar a tratar que el transatl\u00e1ntico vire e incorpore en su ADN la cultura del cambio.
\nLa clave es que el cambio sea habitual, que fluya, que se realice el tr\u00e1nsito de unos procesos a otros de forma natural, como si realmente no pasara nada y todo continuara igual.<\/p>\n

Liderar el cambio<\/h2>\n

Liderando al cambio (leading change) corresponde al titulo del libro que John Potter public\u00f3 en 1995 y donde nos da una formula para vencer la resistencia a los procesos de cambio.
\nKotter nos habla de 8 pasos:
\nEl cambio, como dec\u00edamos anteriormente, debe cimentarse en una cultura organizacional de cambio.
\nCrear sentido de urgencia<\/span>
\nTodas las personas de la organizaci\u00f3n deben sentir que ese cambio, que la incorporaci\u00f3n de otros procesos asistenciales son necesarios.
\nEl sentido de urgencia, por otra parte est\u00e1 muy presente en las organizaciones sanitarias, nuestros pacientes dependen de nuestras acciones y de lo que nosotros como profesionales pongamos en juego.
\nEstablecer equipos de cambio
\nBasados en el apoyo de la organizaci\u00f3n se deben formar equipos de cambio, de personas que sean capaces de liderar los procesos de cambios y hacerlos fluir por toda la organizaci\u00f3n.
\nTodo lo que depende del liderazgo es mucho mejor que lo que depende de la imposici\u00f3n.\"pexels-photo-large-1\"
\nLa visi\u00f3n del cambio<\/strong><\/span>
\nEsta parte persigue eliminar la confusi\u00f3n y la incertidumbre.
\nNuevamente el liderazgo vuelve a ser el actor principal.
\nTodas las personas de la organizaci\u00f3n debemos saber donde vamos y los motivos. No olvidemos que adem\u00e1s de saber donde vamos debe estar claro en que valores vamos a cimentar el camino.
\nGesti\u00f3n de la comunicaci\u00f3n<\/span><\/strong>
\nUn proceso de cambio bien comunicado generar\u00e1 menores resistencias.
\nGesti\u00f3n de la dificultad<\/strong><\/span>
\nAunque el cambio fluya por las organizaciones, siempre surgen dificultades y problemas. Cuando todas las personas sabemos los somos, los porqu\u00e9s y los recursos que la organizaci\u00f3n pone a tu disposici\u00f3n para superar los cambios, es mucho m\u00e1s sencillo de que de forma global todos trabajen para superar los problemas.
\nFragmentaci\u00f3n del cambio<\/strong><\/span>
\nNo todo debemos conseguirlo al mismo tiempo. Se deben establecer etapas para la consecuci\u00f3n de los cambios, logros en el proceso que adem\u00e1s de producir un efecto motivador, nos permitir\u00e1 trabajar en una evaluaci\u00f3n continua de lo que se va haciendo.
\nCrecer con el cambio<\/strong><\/span>
\nEs la parte en la que todos los profesionales conseguimos salir reforzados de los procesos de cambio, tanto de lo que fue bien, como de lo que no lo fue tanto, aprovechando este \u00faltimo aspecto como potencial de aprendizaje y mejora.
\nEl cambio cultural<\/strong><\/span>
\nComo dec\u00edamos anteriormente, el cambio y la mejora deben correr por las venas de la organizaci\u00f3n, el esp\u00edritu innovador y del talento de la persona que por otra parte, diferenciar\u00e1 las organizaciones exitosas, de las que no lo son tanto.<\/p>\n

\"twitterheader\"<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u201cEl \u00fanico cambio\u00a0 imposible de realizar,\u00a0 es el que uno mismo\u00a0 no quiere hacer\u201d El cambio, la gesti\u00f3n del cambio, la introducci\u00f3n de nuevos procesos es uno de los caballos de batalla de todo tipo de empresas incluidas las sanitarias. En las organizaciones sanitarias, ya hemos comentado en otras ocasiones adem\u00e1s se da la paradoja […]<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":5901,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-5979","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5979","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5979"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5979\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5901"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5979"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5979"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5979"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}