![\"11824986_10204904252422348_6405119412502123992_n\"](\"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/11824986_10204904252422348_6405119412502123992_n.jpg\")
Son muchos los actores intervinientes en el acto sanitario y uno solo el fundamental en cada una de las acciones.<\/p>\nSon muchos los actores intervinientes en el acto sanitario y uno solo el fundamental en cada una de las acciones.<\/p>\n
Cada d\u00eda cobra mayor importancia centrarse de una forma\u00a0eficiente y sostenible en la manera que nos dedicamos a cuidar a nuestros pacientes y por tanto cada d\u00eda cobra una mayor importancia trabajar con evidencia y no con ilusiones.<\/span><\/strong><\/p>\n La evidencia<\/span><\/strong> es lo que aporta valor a nuestros usuarios, las ilusiones<\/span><\/strong> son los que nos hace despilfarrar el dinero del contribuyente o sea el de todos.<\/p>\n El campo de la gesti\u00f3n sanitaria y dentro de ella la gesti\u00f3n enfermera no est\u00e1 exenta de guiarse por los par\u00e1metros de la evidencia.<\/span><\/strong><\/p>\n Bajo el prisma \u00a0de saber que antes que nosotros existieron personas como Keynes, Adam Smith, Friedman, Taylor… Krugman… Deaton<\/span> (y otros muchos) que nos explicaron el funcionamiento de la econom\u00eda y las organizaciones. Por tanto, lo mejor es actuar con la evidencia<\/span><\/strong> que todos ellos nos aportan y que nos hace evolucionar huyendo del \u00absiempre se hizo as\u00ed\u00bb.<\/span><\/p>\n El an\u00e1lisis obtenido de la organizaci\u00f3n debe ser, un an\u00e1lisis 360 no solo basado en la estructura jer\u00e1rquica de la organizaci\u00f3n sino fruto del trabajo y esfuerzo personal.<\/p>\n La Harvard Deusto business review y otros textos<\/span> <\/strong>nos hablan que la base fundamental para el an\u00e1lisis continuo<\/span> de nuestras organizaciones debe estar basado en lo que denominan<\/p>\n que cobra importancia en organizaciones basadas en personas como las nuestras.<\/p>\n \u00abBajar al taller\u00bb<\/span><\/strong> nos debe servir para no perder el pulso y el sentir de la organizaci\u00f3n dado que cuanto m\u00e1s grandes son las organizaciones, es m\u00e1s dif\u00edcil que los gestores\u00a0conozcan sus entresijos.<\/p>\n Quiz\u00e1s sea porque somos v\u00edctimas de \u00a0estructuras excesivamente jerarquizadas o porque inconscientemente \u00a0nos centramos solo en los c\u00edrculos m\u00e1s elevados, alej\u00e1ndonos del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n Quiz\u00e1s sea porque porque vivir detr\u00e1s de las mesas de los despachos nos otorga seguridad ante la mediocridad, lejan\u00eda\u00a0para impedir que se vean nuestras carencias, distancia de las personas como modo err\u00f3neo de ganar respeto y reconocimiento.<\/p>\n \u00abBajar al taller\u00bb<\/span><\/strong> no solo sirve para mantener el pulso y el sentir de la organizaci\u00f3n, tambi\u00e9n sirve para identificar y reconocer a los l\u00edderes informales y el talento que puebla nuestras organizaciones, es lo que nos facilita y posibilita<\/p>\n \u00abBajar al taller\u00bb<\/strong><\/span> no es por tanto una amenaza a nadie sino una forma de ponernos al servicio de la organizaci\u00f3n, de las personas, de los pacientes.<\/p>\n \u00abBajar al taller\u00bb<\/span><\/strong> es un estilo de liderazgo alejado de las jerarqu\u00edas que se aferran a sus sillas como \u00fanico modo de vida, olvidando quienes son y que \u00a0su raz\u00f3n de ser es agregar valor a nuestros pacientes.<\/p>\n \u00abBajar al taller\u00bb<\/strong><\/span> nos visibiliza a nosotros y a nuestras acciones, las buenas, las regulares y las malas, y por supuesto nos expone tambi\u00e9n a la cr\u00edtica de los interesados en mantener su propio estatus quo<\/span><\/strong>, pero esto \u00faltimo y bajo como venimos diciendo desde la perspectiva de tener vocaci\u00f3n de servicio no tiene importancia.<\/p>\n Los par\u00e1metros anteriores nos permiten mantener una informaci\u00f3n permanentemente viva que hace que la planificaci\u00f3n de las acciones est\u00e9n ajustadas a las verdaderas necesidades de la organizaci\u00f3n y no a segundas o terceras necesidades apartadas del principal factor de nuestra acci\u00f3n, el paciente.<\/p>\n Con esto lo que debemos establecer rangos de acci\u00f3n basados en criterios de\u00a0necesidad organizacional que nos permita abordar las \u00e1reas de mejora \u00a0en un orden correcto y que nos permita agregar valor de forma continua al paciente y no a quien no es un actor fundamental de nuestra actividad.<\/p>\n A la hora de planificar por tanto, no todos los aspectos son igual de importantes.<\/p>\n El conocimiento de los pasillos, de las unidades y todas las personas que transitan por ellos nos deben generar una visi\u00f3n clara de que es lo prioritario, lo importante y lo accesorio.<\/p>\n Muchas veces planificar lo prioritario no es lo m\u00e1s c\u00f3modo, ni lo \u00a0mejor para nuestra tranquilidad, pero si para el buen funcionamiento integral de la organizaci\u00f3n, siendo adem\u00e1s\u00a0garant\u00eda de seguir trabajando en la senda de un liderazgo responsable y participativo alejado de los tradicionales liderazgos jer\u00e1rquicos.<\/p>\n As\u00ed es fundamental:<\/p>\n \u00bfque se hace cuando se detectan fallas en los modelos y planes de cuidados?<\/p>\n Las mismas preguntas y respuestas se pueden detallar evidentemente de todos los problemas y de toda la necesidad de planificar.<\/p>\n Actuar conforme a una adecuada estructuraci\u00f3n de la actividad sanitaria y en este caso de la actividad del cuidado, debe servirnos para disminuir la variabilidad en lo que hacemos.<\/p>\n La metodolog\u00eda de la gesti\u00f3n por procesos puede \u00a0y debe ser adaptada a nuestras acciones dado que nos debe servir para diferenciar los procesos:<\/p>\n Sin procesos sobreviviene la variabilidad y con ella la ineficiencia, los despilfarros y la ausencia de la \u00a0necesaria garant\u00eda de calidad y seguridad.<\/p>\n Sin procesos y la evidencia de estos pasamos a una organizaci\u00f3n basada en la ilusi\u00f3n \u00a0y el voluntarismo, conceptos que deben ser apartados de las organizaciones abiertas a la mejora y al compromiso real con la poblaci\u00f3n de referencia.<\/p>\n La evidencia en la calidad de la atenci\u00f3n prestada nos ense\u00f1a que una organizaci\u00f3n centrada en el paciente es una organizaci\u00f3n centrada en:<\/p>\n Todos estos son los campos que vienen identificados en el modelo EFQM de atenci\u00f3n, no hay que inventar nada por tanto.<\/p>\n Simplemente hay que apostar e invertir en los aspectos que verdaderamente son importantes, simplemente hay que saber trabajar y esperar los r\u00e9ditos que nos aportar\u00e1 a medio plazo traducidos en una poblaci\u00f3n atendida bajo criterios de excelencia.<\/p>\n Los planes de formaci\u00f3n nunca deben ser dejados al azar<\/span> y deben ser fruto de un profundo an\u00e1lisis de las necesidades de las personas que componen la organizaci\u00f3n y centrados en las necesidades de\u00a0nuestros usuarios.<\/p>\n En los planes de formaci\u00f3n no hay margen a planes A, ni B, ni C<\/span>, existe la evidencia de las necesidades.<\/p>\n Si no conseguimos detectar las necesidades de formaci\u00f3n de los profesionales, si no conseguimos saber cu\u00e1les son las verdaderas necesidades de la poblaci\u00f3n algo falla.<\/p>\n Un plan de formaci\u00f3n basado en suposiciones subjetivas es como venimos diciendo \u00a0ineficiencia y garant\u00eda de despilfarro, de perdida de calidad y seguridad de nuestros pacientes, a no ser que lo que se pretenda sea otra cosa en cuyo caso estamos hablando de temas diferentes y alejados de lo que realmente debemos abordar. La evidencia nos demuestra la necesidad de avanzar hacia la formaci\u00f3n y evoluci\u00f3n de modelos basados en el desarrollo de cuidados y modelos de \u00a0pr\u00e1ctica avanzada de la enfermer\u00eda.<\/p>\n La evidencia nos muestras que la cartera de oferta formativa de nuestros profesionales debe recoger una amplia oferta que \u00a0de respuesta a las necesidades evidenciadas.<\/p>\n Uno de los principales retos de las organizaciones sanitarias es la adecuada estructuraci\u00f3n de las acciones comunicativas.<\/p>\n La evidencia muestra como:<\/p>\n Toda organizaci\u00f3n sanitaria debe evolucionar hacia el concepto de \u00abHospital liquido\u00bb u \u00abHospital conectado\u00bb<\/span> que no viene a ser m\u00e1s que un concepto donde los profesionales trabajan para construir una organizaci\u00f3n sin barreras a la difusi\u00f3n comunicativa multidireccional eficiente.<\/p>\n Todo esto comienza a trabajarse poniendo al frente de los gabinetes de comunicaci\u00f3n de nuestras organizaciones a profesionales que adecuen la comunicaci\u00f3n a las necesidades de la poblaci\u00f3n y los profesionales.<\/p>\n Y continua sabiendo que los planes de comunicaci\u00f3n no son planes de autobombo y automarketing, de todo eso que nos hace m\u00e1s populares.<\/p>\n A la comunicaci\u00f3n basada en los dos aspectos anteriores y en la potenciaci\u00f3n del Gossip<\/span><\/strong> nos har\u00e1 tomar decisiones equivocadas, porque estaremos circulando por carreteras equivocadas.<\/p>\n La comunicaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n sanitaria del siglo XXI debe focalizarse en:<\/p>\n Las organizaciones sanitarias est\u00e1n compuestas m\u00faltiples y diferentes engranajes que se rigen bajo sus propios y diferentes criterios y reglas.<\/p>\n La gesti\u00f3n sanitaria moderna debe trabajar para integrar toda esta variabilidad de intereses por un bien com\u00fan, el paciente.<\/p>\n El trabajo en equipo es uno de los conceptos m\u00e1s manoseados y manipulados en la actualidad.<\/span><\/p>\n La evidencia muestra como el trabajo en equipo se dirige por carreteras diferentes a las de la represi\u00f3n formal o informal, al control y al autoritarismo oculto.<\/p>\n Trabajar en equipo no son frases hechas ni como decimos un control absoluto sobre cada una de las acciones que acometen las personas.<\/p>\n Trabajar en equipo no es tratar de convencer al de enfrente que lo estamos haciendo.<\/p>\n Trabajar en equipo es un proceso, es un camino y una aspiraci\u00f3n que nos lleva al concepto de equipos de equipos cohesionados.<\/p>\n<\/blockquote>\n Un equipo cohesionado no se logra en un d\u00eda, ni en un mes. Un equipo cohesionado es fruto de una apuesta por un estilo que solo ser\u00e1 evidente en el largo plazo.<\/span><\/p>\n Los equipos cohesionados deben pasar por todas las etapas marcadas en los procesos de cambio y resistencia al cambio (y ya conocemos los plazos en los que hay que trabajar):<\/p>\n ……….<\/p>\n Un equipo cohesionado es fruto del proceso de evoluci\u00f3n de los grupos de trabajo una vez que el tiempo y las estrategias de acci\u00f3n consiguen la uni\u00f3n de pensamiento y acci\u00f3n.<\/p>\n Sobre la evidencia gestora hay un aspecto que sobrevuela continuamente, este aspecto no es otro que la confianza.<\/p>\n La confianza<\/span><\/strong> en el mundo de la gesti\u00f3n es un aspecto fundamental, motivo por el que hay que tener claro por qu\u00e9 y por qu\u00e9 no confiamos en\u00a0las personas.<\/p>\n Si hablamos de confianza en el \u00e1mbito laboral y en este caso de la gesti\u00f3n sanitaria debemos de hablar de confianza en el talento de la persona, confianza en el proyecto a desarrollar, confianza en los motivos que determinan cada una de las decisiones, confianza en la sincron\u00eda de pensamiento, en la visi\u00f3n compartida.<\/p>\n La confianza<\/span><\/strong> no sobreviene de la noche a la ma\u00f1ana y tampoco se pierde de la noche a la ma\u00f1ana, lo que sobreviene y se pierde de forma r\u00e1pida no es la confianza es otra cosa que pertenece al mundo de los intereses ya sean estos confesables \u00a0o no.<\/p>\n Y si alguien piensa que la confianza a la hora de gestionar una organizaci\u00f3n sanitaria no es tan importante, pensamos que se equivoca.<\/p>\n No hay forma de desarrollar ning\u00fan proyecto sin un respaldo 100%, y solo deber\u00eda perderse por criterios de ausencia de resultados en los tiempos aceptablemente establecidos.<\/p>\n\n
\u00bf\u00bfY por donde debemos empezar??<\/h2>\n<\/blockquote>\n
Pues la evidencia publicada nos dice que debemos empezar por un buen an\u00e1lisis de nuestras organizaciones.<\/span><\/h2>\n
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\u00abel bajar al taller\u00bb<\/strong> <\/span><\/h1>\n<\/blockquote>\n
\n
El contar con los mejores<\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n
La planificaci\u00f3n gestora.<\/span>
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<\/h2>\n\n
\n
La evidencia en los procesos de la gesti\u00f3n sanitaria:<\/span><\/h2>\n
\n
![\"legs-snickers-converse-medium\"](\"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/legs-snickers-converse-medium.jpg\")
Estrat\u00e9gicos,<\/span> los que nos que identifican las acciones que nos llevan en el camino del logro de los objetivos y metas.<\/li>\nLa calidad:<\/span><\/h2>\n
\n
La \u00a0formaci\u00f3n:<\/span><\/h2>\n
![\"pilares1\"](\"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2015\/05\/pilares1.jpg\")
La evidencia en la \u00a0comunicaci\u00f3n<\/span><\/h2>\n
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![\"11800110_10204909556994959_1118343758486173967_n\"](\"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/11800110_10204909556994959_1118343758486173967_n.jpg\")
Los Equipos cohesionados<\/span><\/h2>\n\n
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\n
La confianza<\/span><\/h2>\n
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\u201cSi no puedes volar entonces corre, si no puedes correr entonces camina, si no puedes caminar, entonces arr\u00e1strate, pero sea lo que hagas, sigue movi\u00e9ndote hacia adelante.\u201d<\/span><\/h2>\n
Martin Luther King<\/span><\/h3>\n<\/blockquote>\n