{"id":4513,"date":"2015-05-24T08:46:31","date_gmt":"2015-05-24T07:46:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.com\/?p=4513"},"modified":"2015-05-24T09:08:02","modified_gmt":"2015-05-24T08:08:02","slug":"de-gestion-por-competencias-a-supervisores-competentes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/de-gestion-por-competencias-a-supervisores-competentes\/","title":{"rendered":"De gesti\u00f3n por competencias a supervisores competentes"},"content":{"rendered":"

\"FullSizeRender-8\"En una semana marcada por la gesti\u00f3n de procesos como metodolog\u00eda que nos debe conducir a disminuir la variabilidad en las acciones que realizamos y mejorar la calidad eliminando todas aquellas tareas que no aportan valor al usuario, queremos incidir en la \u201coctava muda\u201d<\/span> que es:<\/p>\n

El desaprovechamiento del talento de nuestras organizaciones.<\/h3>\n

Es por ello que queremos aprovechar para recomendar a todos aquellos que hoy ganen las elecciones y tambi\u00e9n a los que las pierdan (porque un d\u00eda volver\u00e1n a ganarlas) que:<\/p>\n

\n

Apuesten por el talento de los profesionales y en su capacidad de llevar un proyecto hasta el final, dado que esto no lo duden, que les har\u00e1 mejores y diferentes del resto.<\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

Como cada vez que hablamos del tema de los mandos intermedios de la enfermer\u00eda, de los supervisores, empezamos siempre hablando de ellos como actores clave<\/span> en la consecuci\u00f3n de las estrategias de la organizaci\u00f3n y la necesidad de empoderar a estos de una manera real y no solo sobre el papel.
\nBien es verdad, \u00a0que para que esto se produzca es necesario el desarrollo de competencias por parte de estos que les faculten para conducir el avi\u00f3n a su destino con vuelos confortables y aterrizajes y despegues de calidad para todos los clientes internos y externos.
\nPara ello lo primero por donde debemos empezar en el desarrollo de competencias, es en el proceso de selecci\u00f3n.
\nEl proceso de selecci\u00f3n<\/span> debe distinguir a todas las personas:<\/p>\n

A todas las personas que est\u00e9n en posesi\u00f3n de las competencias adecuadas y con una misi\u00f3n centrada en convertirse en lideres de cuidados.<\/span><\/p>\n

De aquellas cuya misi\u00f3n se centra en factores personales,<\/span> turnos, prestigio, salario, \u201cprivilegios\u201d, y todo esto lo decimos con la mayor empat\u00eda del mundo y sin ninguna connotaci\u00f3n negativa, \u00fanicamente poniendo el \u00e9nfasis en recentrarnos y mantener siempre presente que somos profesionales cuya misi\u00f3n es aportarle valor a nuestra clientela real y potencial.<\/p>\n

Definiremos competencias como:<\/p>\n

\n

Caracter\u00edstica subyacente en una persona, que est\u00e1 casualmente relacionada con una acci\u00f3n de \u00e9xito en un puesto de trabajo.<\/span>
\n Boyatzis (1982).<\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

Para poder gestionar de una forma adecuada, para poder convertirnos en lideres de cuidados debemos estar en posesi\u00f3n, haber desarrollado competencias de forma objetiva y que como en cualquier otro aspecto del marco sanitario, puedan ser medidas, comparadas y modificadas<\/span> si el momento o la situaci\u00f3n lo requiere.<\/span><\/p>\n

Como tambi\u00e9n en otros aspectos de la profesi\u00f3n enfermera, debemos guiarnos por un modelo competencial en torno a (Cuevas Santos et al. 2006):\"FullSizeRender-4\"<\/span><\/p>\n

    \n
  • Conocimientos<\/li>\n
  • Habilidades<\/li>\n
  • Actitudes<\/li>\n
  • Aptitudes<\/li>\n<\/ul>\n

    O expres\u00e1ndonos en otros t\u00e9rminos:<\/p>\n

      \n
    • Saber qu\u00e9 cosas<\/li>\n
    • Saber c\u00f3mo hacer cosas<\/li>\n
    • Querer hacer cosas<\/li>\n
    • Poder hacer cosas.<\/li>\n<\/ul>\n

      Parece obvio que todo debe partir del desarrollo de un conocimiento en sus dos vertientes formal e informal y del desarrollo de habilidades con el soporte del querer y poder.
      \nPor tanto, por desarrollo de competencias, debemos entender la adquisici\u00f3n y adopci\u00f3n<\/span> de un conjunto de capacidades t\u00e9cnicas, habilidades y conocimientos aplicables en este caso al \u00e1mbito gestor de las organizaciones sanitarias.<\/p>\n

      Las competencias guardan estrecha relaci\u00f3n con el \u00a0c\u00f3mo debemos realizar, a c\u00f3mo debemos desempe\u00f1ar nuestro ejercicio profesional\u00a0de\u00a0enfermeras gestoras.<\/p>\n

      Todo esto nos llevar\u00e1 a la consecuci\u00f3n de una serie de objetivos que lograr\u00e1 convertir a las divisiones de enfermer\u00eda de nuestros centros, en referentes de calidad en la gesti\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

      \u00bfY cuales deben ser las competencias a desarrollar por nuestros mandos intermedios, por nuestras supervisoras?<\/span><\/h3>\n
        \n
      • Liderazgo.<\/span><\/strong> En primer lugar, \u00a0y nos atrever\u00edamos a afirmar que el desarrollo del liderazgo es la primera y fundamental competencia, dado que el objetivo es llegar a ser l\u00edderes en cuidados de cada una de las unidades \"FullSizeRender-2\"bajo su responsabilidad, a ser referentes, eje y centro coordinador del equipo de enfermeras en el que se sit\u00fae al frente.<\/li>\n
      • Orientaci\u00f3n a resultados.<\/span><\/strong> Sabiendo que el principal resultado a desarrollar es la satisfacci\u00f3n de las necesidades del paciente y hac\u00eda esa direcci\u00f3n habr\u00e1 que dirigir a los grupos enfermeros.<\/li>\n
      • Calidad.<\/span><\/strong> Herramientas que nos comprometan consciente e inconscientemente con la calidad total con la senda y camino de la excelencia en la prestaci\u00f3n de servicios, en la prestaci\u00f3n de cuidados.<\/li>\n
      • Proactividad.<\/span> <\/strong>Capacidad para estar en continuo movimiento y que sirva de ejemplo y referencia.<\/li>\n
      • Comunicaci\u00f3n.<\/span> <\/strong>Desarrollar habilidades de escuchar y generar respuestas adecuadas y del mantenimiento de los tiempos adecuados en una comunicaci\u00f3n efectiva.<\/li>\n
      • Redes.<\/span><\/strong> Capacidad para gestionar redes de comunicaci\u00f3n, capacidad de usarlas de forma eficiente en beneficio de la organizaci\u00f3n, capacidad de tejer una potente red de profesionales que sumen conocimiento y valor a\u00f1adido a los cuidados aplicados.<\/li>\n
      • Influencia.<\/span><\/strong> Muy ligado con el liderazgo, con el ser referente de las unidades. Capacidad para que de forma mayoritaria los grupos adopten el rumbo marcado para la consecuci\u00f3n de la satisfacci\u00f3n de las principales necesidades de los usuarios de cada unidad y de las especificas del centro sanitario del que se trate.<\/li>\n
      • Trabajo en equipo<\/strong><\/span>. Ascendente y descendente con conocimiento que compartir actividad y experiencia conduce de manera mayoritaria a la resoluci\u00f3n de los problemas m\u00e1s frecuentes a los que se enfrentan nuestras unidades de enfermer\u00eda y la divisi\u00f3n de enfermer\u00eda.
        \nVisi\u00f3n estrat\u00e9gica. Capacidad de ver m\u00e1s all\u00e1 de forma anal\u00edtica y conceptual.<\/li>\n
      • Organizaci\u00f3n de Recursos.<\/span><\/strong> Capacidad de llevar a cabo una valoraci\u00f3n flexible y continua de los recursos de forma que consiga adaptarlos en todo momento a las necesidades asistenciales.<\/li>\n
      • Capacidad negociadora.<\/span><\/strong> Siempre con una visi\u00f3n centrada en las necesidades del paciente y en la obtenci\u00f3n de resultados.<\/li>\n
      • Flexibilidad.<\/span><\/strong> Que permita adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno.<\/li>\n
      • Creatividad.<\/strong><\/span> Para generar soluciones a los problemas del d\u00eda a d\u00eda.<\/li>\n
      • Evaluaci\u00f3n.<\/strong><\/span> Que permita detectar las fallas de los equipos de enfermer\u00eda e introducir las mejoras en las din\u00e1micas y funcionamiento de los grupos y los servicios prestados.<\/li>\n
      • Compromiso.<\/strong><\/span> Con la organizaci\u00f3n, el equipo y los pacientes.<\/li>\n
      • Soporte.<\/span><\/strong> Capacidad de convertirse en ser el soporte, el muro de contenci\u00f3n y la gu\u00eda de todas las actividades que se desarrollen en las distintas unidades.<\/li>\n<\/ul>\n

        Para concluir este desa\"IMG_5402\"rrollo competencial, nos gustar\u00eda establecer una diferencia que a menudo no se entiende o la entendemos mal y se convierte en el desarrollo de una competencia perniciosa y por otra parte frecuentemente desarrollada y que resulta clave y fundamental, motivo por el que frecuentemente insistimos:<\/p>\n

        Liderazgo Vs Populismo.<\/span><\/p>\n

        Desarrollar las competencias del liderazgo debe ense\u00f1arnos que un buen l\u00edder en ocasiones no es el m\u00e1s popular a corto plazo.
        \nUnas adecuadas competencias de liderazgo, persuade al equipo, influye sobre el equipo a dirigirse a la consecuci\u00f3n de los objetivos.
        \nCuando entremezclamos el liderazgo con el populismo, tendremos un conductor de equipo aplaudido pero alejado de los resultados, de la consecuci\u00f3n de la satisfacci\u00f3n del paciente dado que esta mezcla nos conduce a mirar en una direcci\u00f3n bien distinta.<\/p>\n

        En ocasiones los equipos enfermeros y no enfermeros cuando son v\u00edctima \u00a0de \u00a0una serie de factores entrelazados y encadenados como :<\/p>\n

          \n
        • La sobrecarga.<\/li>\n
        • Desmotivaci\u00f3n.<\/li>\n
        • Falta de reconocimiento institucional.<\/li>\n<\/ul>\n

          Y algunos otros factores que aflorar\u00edan si sigui\u00e9ramos analizando este fen\u00f3meno, generan una serie de fricciones internas que si no son bien gestionadas conducen a los equipos en direcciones diversas.<\/p>\n

          Bien es cierto que la gesti\u00f3n de estos problemas a menudo exceden en nivel de decisi\u00f3n de los mandos intermedios, ya que requiere habitualmente la toma de decisiones externas, y que la supervivencia de los mandos intermedios en este entorno se convierte en complicada sean cuales sean sus competencias.<\/p>\n

          Una salida que se encuentra a este entorno es el desarrollo de una competencia tan perniciosa como el populismo que es cierto que facilita la supervivencia gestora del mando intermedio y mejora la din\u00e1mica de funcionamiento del grupo aparentemente.<\/p>\n

          Aparentemente, porque ser\u00e1n grupos dirigidos en\u00a0direcciones bien distintas a las que realmente necesitan nuestros usuarios.<\/p>\n

          \n

          El l\u00edder de cuidados enfermero debe ser identificado como el faro que gu\u00ede el camino hacia la calidad de cuidados.<\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

          Esta competencia perniciosa, por tanto no solo debe ser eliminada del mapa competencial de los mandos intermedios sino que debe ser eliminada de cualquier organizaci\u00f3n sanitaria comprometida con la excelencia.<\/p>\n

          Llegado este punto deber\u00edamos comenzar a hablar de la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o, su necesidad y requerimientos.<\/p>\n

          Pero con la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o continuaremos las pr\u00f3ximas semanas.<\/p>\n