{"id":28222,"date":"2021-08-22T11:38:31","date_gmt":"2021-08-22T09:38:31","guid":{"rendered":"https:\/\/gestiondeenfermeria.com\/?p=28222"},"modified":"2021-08-22T11:38:31","modified_gmt":"2021-08-22T09:38:31","slug":"las-matrices-estrategicas-y-su-valor-para-la-gestora-enfermera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/las-matrices-estrategicas-y-su-valor-para-la-gestora-enfermera\/","title":{"rendered":"Las matrices estrat\u00e9gicas y su valor para la gestora enfermera"},"content":{"rendered":"

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En el momento de establecer la estrategia de nuestra unidad de trabajo o de la organizaci\u00f3n en la que estamos al frente, tenemos una serie de herramientas que pueden ayudar a la determinaci\u00f3n de dicha estrategia. Estas son las matrices estrat\u00e9gicas.<\/p>\n

Las matrices estrat\u00e9gicas son instrumentos para analizar la estrategia de nuestra organizaci\u00f3n combinando el an\u00e1lisis interno y externo de la organizaci\u00f3n. De esta forma, podemos conocer como se posiciona nuestra organizaci\u00f3n sanitaria con respecto a otras. Tambi\u00e9n podemos conocer el inter\u00e9s que pueden tener las actividades a realizar para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

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Dimensiones estrat\u00e9gicas<\/h2>\n

Estas dimensiones son por un lado las que se relacionan con la posici\u00f3n competitiva en la que nuestra organizaci\u00f3n se encuentra con respecto a las organizaciones, en nuestro caso, del sector sanitario. Por otro lado, se relacionan con el potencial de crecimiento y actividad del sector en el que se realiza la actividad, en nuestro caso, el sector sanitario.<\/p>\n

Para realizar esto, se utilizan distintas matrices. Estas son instrumentos que combinan procesos de an\u00e1lisis interno y externo en una serie de observaciones realizadas de manera consecutiva. La denominaci\u00f3n de cada una de las matrices empleadas se debe los modelos que realizan el an\u00e1lisis. Estos modelos, tienen como objetivo ser un apoyo a la toma de decisiones con respecto a la posici\u00f3n estrat\u00e9gica a desarrollar.<\/p>\n

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Modelo del BCG (Boston Consulting Group)<\/h2>\n

Este modelo pretende determinar informaci\u00f3n que facilite una posici\u00f3n estrat\u00e9gica fuerte, mediante la supresi\u00f3n de aquellas l\u00edneas y acciones m\u00e1s d\u00e9biles que permitan recolocar los recursos de manera m\u00e1s efectiva. La matriz BCG proporciona informaci\u00f3n en base a tres factores:<\/p>\n

El posicionamiento de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

El posicionamiento de los servicios que proporcionamos (servicios sanitarios).<\/p>\n

El posicionamiento del consumo de nuestros servicios en relaci\u00f3n a la utilidad para nuestros clientes (la poblaci\u00f3n sanitaria de referencia).<\/p>\n

En la estrategia se trata de determinar el modelo y el nivel de recursos que deben ser asignados a ellos, que con la utilizaci\u00f3n adecuada nos debe llevar a la consecuci\u00f3n de los objetivos.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

El objetivo, por tanto, es determinar la asignaci\u00f3n m\u00e1s efectiva de los recursos de los que disponemos, se\u00f1alando los servicios que son consumidores de recursos y aquellos que son generadores de m\u00e1s recursos.<\/p>\n

Las dimensiones para el an\u00e1lisis son la capacidad de crecimiento del servicio sanitario dentro del propio sector sanitario y la cantidad de servicio que representa con respecto al resto de servicios sanitarios que se ofrecen.<\/p>\n

De este modo podemos observar cuatro tipos de productos sanitarios:<\/p>\n

Productos estrella.<\/strong> Son aquellos que representan una posici\u00f3n competitiva fuerte, es decir, son generadores de recursos y por tanto, son susceptibles de realizar una alta inversi\u00f3n en ellos, ya que representan acciones sanitarias de alta productividad en t\u00e9rminos de salud.<\/p>\n

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Productos vaca lechera.<\/strong> Son aquellos que representan una posici\u00f3n fuerte respecto a las expectativas que tenemos con respecto a su situaci\u00f3n para obtener beneficios en salud, pero que poseen un crecimiento lento. Estos servicios producen nuevos recursos que deben ser destinados a otras \u00e1reas, no aconsej\u00e1ndose seguir invirtiendo en los mismos.<\/p>\n

Productos dilema<\/strong>. Son aquellos en los que el potencial de servicio para poblaci\u00f3n de referencia es alto. Sin embargo, por las caracter\u00edsticas de nuestra organizaci\u00f3n nos encontramos en una posici\u00f3n d\u00e9bil y debemos reconsiderar la posibilidad de realizar fuertes inversiones o abandonar este tipo de servicios, derivando en este caso a nuestra poblaci\u00f3n a otras organizaciones de referencia.<\/p>\n

Productos \u201cperro muerto\u201d<\/strong>. Son aquellos servicios que no generar utilidad para nuestra poblaci\u00f3n y son b\u00e1sicamente consumidores de recursos. Se mantienen por distintas razones que, en nuestro caso, poco tienen que ver con la utilidad sanitaria. Este tipo de servicios es recomendable realizar una desinversi\u00f3n en ellos y abandonar.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

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Modelo de McKinsey Consulting<\/h2>\n

El objetivo de esta matriz es ubicar cada uno de nuestros servicios con respecto al resto de las organizaciones y con respecto al atractivo dentro del sector sanitario.<\/p>\n

Con respecto a la matriz BCG, la diferencia est\u00e1 relacionada con las dimensiones que analiza.<\/p>\n

La posici\u00f3n competitiva de nuestra organizaci\u00f3n est\u00e1 representada por un conjunto de variables que se relacionan con los factores claves de \u00e9xito de la actividad o servicio del que se trate. No existe una lista cerrada de factores, ni tampoco esta lista tiene porqu\u00e9 ser \u00fanica. Las variables adem\u00e1s pueden ser cualitativas y cuantitativas, se elegir\u00e1n con respecto a la posibilidad y exactitud de las mediciones.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

El atractivo del sector representa el valor que la actividad tiene para la organizaci\u00f3n y se define tambi\u00e9n en base a un conjunto de variables cuantitativas como cualitativas. La cuantificaci\u00f3n en este caso, puede ser m\u00e1s o menos compleja, como en el caso anterior, por lo que la elecci\u00f3n de las variables tiene que ser m\u00e1s delicada, buscando aquellas cuya medici\u00f3n sean m\u00e1s fiables.<\/p>\n

Despu\u00e9s de la elecci\u00f3n de las variables, se eval\u00faa el impacto de las mismas sobre el negocio asign\u00e1ndoles un peso relativo y absoluto.<\/p>\n

En cada dimensi\u00f3n de la matriz se distinguen tres niveles posibles, es decir, nueve posibles posiciones estrat\u00e9gicas, distinguiendo:<\/p>\n

Posiciones ganadoras<\/strong>. En las que debemos realizar inversi\u00f3n de recursos.<\/p>\n

Posiciones perdedoras<\/strong>. De las cuales es mejor realizar una retirada de recursos.<\/p>\n

Posiciones intermedias<\/strong>. En estas hay que realizar un an\u00e1lisis individualizado de cada una de las actividades.<\/p>\n<\/div>

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