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Esta semana se ha convertido en una semana muy especial la poder\u00a0 contar en nuestro blog\u00a0 con la visi\u00f3n gestora de Miguel Angel Ma\u00f1ez. (@manyez).<\/a><\/p>\n En una larga y profunda entrevista que estamos seguros que no dejar\u00e1 indiferente a nadie que la lea y si dejar\u00e1 el poso de querer saber m\u00e1s.<\/p>\n Por su amplitud hemos decidido como en alguna otra ocasi\u00f3n dividir la misma en dos partes que publicaremos en semanas consecutivas.<\/p>\n Miguel Angel Ma\u00f1ez es Licenciado en ciencias economicas y empresariales. Universidad de Valencia (1996),\u00a0 Master en Administraci\u00f3n Sanitaria (Escuela Nacional de Sanidad). 2008, Diplomado en el Programa de Alta Direcci\u00f3n de Instituciones Sanitarias (IESE). 2010<\/p>\n Colaborador de iniciativas como Mi vida sin ti, Gripe y Calma, Mirame Diferenciate.<\/p>\n Ha trabajado como subdirector de Gesti\u00f3n en el Hospital de Merida, Hospital de Alcoi, Hospital Virgen de la Arrixaca de Murcia.<\/p>\n Ha sido jefe de personal en el Departamento de Salud de Sant Joan (Alicante) y subdirector de Gesti\u00f3n.<\/p>\n Finalmente, ha sido Director de Gesti\u00f3n\u00a0 en el Departamento De Salud de Sagunto y hasta hace unos d\u00edas Director de Gesti\u00f3n en el Departamento de salud de Elda.<\/p>\n Por otra parte es autor de uno de los blogs de referencia de la blogosfera sanitaria como es Salud con Cosas <\/a>donde podemos seguir sus opiniones y el despliegue de su inagotable talento.<\/p>\n 1. Siempre en la primera pregunta vamos al inicio \u00bfPor qu\u00e9 un economista termina en la funci\u00f3n p\u00fablica y lo que es m\u00e1s importe c\u00f3mo lleg\u00f3 a la gesti\u00f3n sanitaria?<\/span><\/p>\n Ya durante la universidad me di cuenta que me encantaba la administraci\u00f3n p\u00fablica, mi frase era \u201ces el sector donde m\u00e1s cosas hay por hacer y cambiar\u201d. Poco a poco me pic\u00f3 el gusanillo de la gesti\u00f3n sanitaria y mis impulsos opositores se dirigieron a unas oposiciones del Insalud. Para bien y para mal, mi primer trabajo sanitario fue cuando tom\u00e9 posesi\u00f3n de mi plaza fija (febrero de 2001, en la unidad de suministros del Hospital Virgen del Puerto de Plasencia). Y desde all\u00ed, tras pasar por diversos hospitales (Plasencia, M\u00e9rida, Alcoi, Murcia, Sant Joan d\u2019Alacant y Sagunto) hasta mi actual trabajo en Elda.<\/span><\/p>\n 2. En el actual contexto econ\u00f3mico, pol\u00edtico y social en el que se est\u00e1 debatiendo el futuro de la sanidad, con m\u00e1s que previsibles cambios en los modelos de gesti\u00f3n, \u00bfC\u00f3mo ve usted estos cambios? \u00bfnecesarios? \u00bfimprescindibles?<\/span><\/p>\n Creo que estamos mezclando churras con merinas. Los cambios estructurales que necesita el sistema sanitario (repetidos hasta el cansancio desde hace m\u00e1s de veinte a\u00f1os) no pueden llevarse a cabo en un entorno de crisis. Sin embargo, hemos preferido dedicar los a\u00f1os de bonanza y calma social del sistema para iniciativas que a largo plazo han tenido un efecto negativo (tecnolog\u00eda, organizaci\u00f3n, etc). <\/span><\/p>\n 3. Profesionalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n, \u00bfDeben los centros sanitarios contar con profesionales formados espec\u00edficamente en gesti\u00f3n adem\u00e1s de en sus campos propios? <\/span><\/p>\n La pescadilla que se muerde la cola\u2026 \u00bfQuien ser\u00e1 el primero en exigir profesionalidad a sus directivos y gestores? Tengo muy clara mi independencia pol\u00edtica en el desempe\u00f1o de mi trabajo, creo que es la premisa b\u00e1sica para tomar las mejores decisiones. Sin embargo, casi ser\u00eda mejor que los pol\u00edticos dejaran de pensar con un horizonte de cuatro a\u00f1os y se pusieran a elaborar un plan a ocho o diez a\u00f1os, y as\u00ed evitar incongruencias.<\/span><\/p>\n Y ya respondiendo la pregunta, es imprescindible que el gestor sepa de gesti\u00f3n, tenga una formaci\u00f3n y unas habilidades m\u00ednimas. Todos hemos sufrido a directivos sin formaci\u00f3n, centrados en no hacer ruido para perpetuarse en el puesto.<\/span> 4. A menudo o\u00edmos calificativos poco gratificantes sobre las personas que afirman querer dedicarse a la gesti\u00f3n, muchos profesionales de nuestro sector \u00a0critican ferozmente a los gestores y a los que afirman querer dedicarse a ello, \u00bfQu\u00e9 opini\u00f3n le merecen estas afirmaciones? \u00bfa qu\u00e9 puede ser debido?<\/span><\/p>\n Las entiendo, de hecho van incluidas en el sueldo. Es curioso pero la administraci\u00f3n y sus gestores no tiene buena fama, de hecho la desconfianza casi es un elemento inherente a la cultura organizativa en el sistema sanitario. Los motivos pueden ser diversos: comunicaci\u00f3n escasa, participaci\u00f3n m\u00e1s centrada en la jerarqu\u00eda que en la capacidad, liderazgo d\u00e9bil y estrategia m\u00e1s centrada en el cumplimiento de objetivos institucionales que en la coordinaci\u00f3n de lo institucional con lo profesional. <\/span><\/p>\n 5. Hablemos de Talento. \u00bfLas organizaciones sanitarias buscan el talento gestor como modo de encontrar el camino de la mejora? \u00a0<\/span><\/p>\n Una pregunta dif\u00edcil. La organizaci\u00f3n a veces encuentra a alguien con talento y siguen caminando juntos, pero no es el factor determinante para la mejora. El talento debe ir acompa\u00f1ado de otras muchas cosas, entre otras de confianza, comunicaci\u00f3n, transparencia y motivaci\u00f3n. Hacen falta gestores que tengan un plan, que sepan adonde quieren llegar y que puedan rodearse de un equipo con ganas de trabajar y de hacer las cosas mejor. Es muy habitual que un gerente pida cambiar su equipo y le digan que no puede \u201ctocar\u201d a casi nadie: as\u00ed es dif\u00edcil trabajar bien. <\/span><\/p>\n 6. Por otra parte, a menudo las personas que toman la iniciativa y se hacen visibles tienen la sensaci\u00f3n de sentirse bloqueados por las fuentes de poder de la organizaci\u00f3n \u00bfPor qu\u00e9 piensa que \u00a0somos tan recelosos a promocionar a estas personas talentosas, a escucharlos y a salir con ellos fuera del \u00e1rea de confort?<\/span><\/p>\n Tomar la iniciativa y tener visibilidad propia, ajena a la \u201coficial\u201d, da a entender que no existe un control f\u00e9rreo de lo que dice\/hace el directivo. Eso no suele gustar a los de m\u00e1s arriba, al final todo es una cuesti\u00f3n de confianza y control: conf\u00edo en ti porque te tengo controlado y no vas a hacer nada por tu cuenta. Todo va cambiando pero es muy lento y la actual guerra de tronos (en todos los \u00e1mbitos) no apoya la iniciativa ni el talento. Como dijo un conocido pol\u00edtico espa\u00f1ol hace a\u00f1os: \u201cEl que se mueve no sale en la foto\u201d.<\/span><\/p>\n <\/p>\n 7. D\u00edganos, existen numerosos equipos directivos en nuestro \u00e1mbito sanitario ya sean direcciones de enfermer\u00eda, direcciones m\u00e9dicas, de gesti\u00f3n etc. que prefieren personas que sean eficaces (\u201cbien mandados\u201d) a personas con capacidad innovadora y de ofrecer alternativas \u00bfA qu\u00e9 cree que se debe esto?<\/span><\/p>\n El principal problema es la politizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n. Muchas personas llegan por talento y se mantienen por sus contactos o su posici\u00f3n pol\u00edtica\/social. Hay directivos intocables, otros que no trabajan bien pero que ocupan puestos en los que \u201cno molestan\u201d y otros que ocupan un puesto directivo como premio. L\u00f3gicamente no son mayor\u00eda y hay un porcentaje muy elevado de directivos talentosos, que ofrecen alternativas. Otra cosa es que la actual normativa y la forma de trabajar de las grandes organizaciones sanitarias p\u00fablicas permitan un campo de acci\u00f3n amplio (que no suele ser lo habitual). <\/span><\/p>\n \u00a1Pero si a\u00fan no tenemos claro lo que es la gesti\u00f3n cl\u00ednica! \u00bfQu\u00e9 entiende el profesional por gesti\u00f3n cl\u00ednica? Creo que queremos dar un salto sin red, pasar de una jerarqu\u00eda cl\u00e1sica y una separaci\u00f3n profesional estricta a un entorno multidisciplinar para el cual mucha gente a\u00fan no est\u00e1 preparada, ni siquiera los gestores y los pol\u00edticos. Falta lo de siempre: una normativa de RRHH clara, unos sistemas de informaci\u00f3n potentes, un cambio cultural\u2026 (\u00bfsigo?).<\/span><\/p>\n 9. \u00bfModa o necesidad?<\/span><\/p>\n Un cambio necesario pero una difusi\u00f3n basada en la moda. La mejor gu\u00eda sobre unidades de gesti\u00f3n cl\u00ednica (tipolog\u00eda, puesta en marcha, organizaci\u00f3n, etc) es del a\u00f1o 2000 y a\u00fan seguimos igual, sin apenas saber lo que queremos conseguir. Quiz\u00e1s el modelo a\u00fan no ha sido convenientemente explicado y si el profesional no se lo cree, volvemos al principio: un cambio impuesto genera desconfianza en el sistema.<\/span><\/p>\n Hay una forma muy sencilla de saber si es moda o no: pregunta a la mayor\u00eda de los profesionales y seguramente la mayor\u00eda dir\u00e1n que lo conocen pero pocos sabr\u00e1n explicarlo. <\/span><\/p>\n 10. \u00bfQu\u00e9 papel cree que deben desempe\u00f1ar las enfermeras, coordinadoras de enfermer\u00eda, Director\/a de Unidad?, o \u00bfapostamos por un liderazgo compartido? <\/span><\/p>\n Enfermer\u00eda sigue arrastrando una visi\u00f3n (afortunadamente en fase de cambio) de organizadora de un gran ej\u00e9rcito de personal, pero centrada en turnos, presencias, t\u00e9cnicas y poco m\u00e1s. Falta un gran salto cualitativo a la hora de liderar a un colectivo tan importante de profesionales. Quiz\u00e1s la propia existencia de las direcciones de enfermer\u00eda acabe siendo un estorbo para el desarrollo de la enfermer\u00eda en un entorno multidisciplinar, creo que ese tipo de estructura directiva por \u201cgremio\u201d s\u00f3lo existe en el sector sanitario, \u00bfno?<\/span><\/p>\n 11. En una de nuestras \u00faltimas entradas habl\u00e1bamos sobre gesti\u00f3n cl\u00ednica y la orientaci\u00f3n que se les est\u00e1 dando en algunas comunidades. \u00bfCree correcto depositar toda nuestra confianza gestora en un \u201clicenciado especialista\u201d la mayor parte de las veces sin experiencia gestora?<\/span><\/p>\n El mero hecho de no ser sanitario me da mucha libertad para hablar de este tema. Debe liderar el mejor, sin duda. Tal vez culturalmente no estamos preparados para que una enfermera lidere una unidad de gesti\u00f3n cl\u00ednica, pero poco a poco esto va cambiando (y ya hay ejemplos de enfermeras que son gerentes de un \u00e1rea de salud). L\u00f3gicamente, preguntar esto en un foro m\u00e9dico provocar\u00eda una reacci\u00f3n muy diferente, es muy f\u00e1cil hablar de mejora, de cambio y de innovaci\u00f3n organizativa, pero es muy complejo asumir e interiorizar las consecuencias de esos cambios. <\/span><\/p>\n 12. Por tanto, \u00bfD\u00f3nde queda el desarrollo de competencias?<\/span><\/p>\n Haz un experimento sencillo: busca en la Ley 44\/2003 y en la Ley 55\/2003 la palabra \u201ccompetencias\u201d. Cuando aparezca de verdad, entonces me creer\u00e9 que el desarrollo competencial del profesional es \u00fatil. Hasta ahora, sigue primando m\u00e1s el tiempo trabajado, y es una pena, y muchas veces son los propios profesionales y sus representantes los que promueven que las cosas sigan as\u00ed. <\/span><\/p>\n Pocos servicios de salud han apostado por el desarrollo competencial y por una gesti\u00f3n de RRHH basada en las competencias, aunque creo que en pocos a\u00f1os todo cambiar\u00e1. Catalu\u00f1a o Andalucia han dado pasos muy interesantes al respecto.<\/span> 13. Cuando desde la enfermer\u00eda se habla de capacidad para dirigir Unidades de gesti\u00f3n Cl\u00ednica \u00bfa qu\u00e9 se debe, a ansia de poder o a querer salir del \u201csiempre se hizo as\u00ed\u201d?<\/span><\/p>\n Una mezcla de todo. Muchos luchan por hacer las cosas de otra forma y mejorar el sistema, pero otros quieren posicionarse para el d\u00eda despu\u00e9s y as\u00ed sacar \u201ctajada\u201d del cambio\u201d. El problema es que la tendencia de la enfermer\u00eda es a imitar al estamento m\u00e9dico (al menos los representantes de la enfermer\u00eda), y si los m\u00e9dicos consiguen A, la enfermer\u00eda tambi\u00e9n lo solicita. No hay propuestas de creaci\u00f3n, sino de imitaci\u00f3n, y mucha culpa de eso la tienen los colegios profesionales.<\/span><\/p>\n 14. <\/span>Gesti\u00f3n por procesos. \u00bfle parece una herramienta de gesti\u00f3n que puede ayudarnos a mejorar a nivel asistencial? \u00bfy en t\u00e9rminos econ\u00f3micos? <\/span><\/p>\n Los procesos son las unidades b\u00e1sicas de trabajo, son el reflejo de la realidad, el ejemplo real del trabajo en equipo alrededor del paciente. Conocer nuestros procesos y analizarlos puede ayudar mucho a mejorar y a establecer pautas de eficiencia en el trabajo diario. Seguimos haciendo cosas por inercia, y el mero hecho de parar para saber el motivo de cada tarea que desempe\u00f1amos, es de gran utilidad.<\/span><\/p>\n Trabajar por procesos requiere igualmente de algunos cambios, y por supuesto, un liderazgo que apueste por este tipo de iniciativas. Adem\u00e1s, desde una perspectiva econ\u00f3mica, trabajar por procesos permite mejorar la eficiencia, tanto por la aplicaci\u00f3n de la mejor evidencia en el dise\u00f1o como por la mejora derivada de la eliminaci\u00f3n de las tareas que no aportan nada al paciente (al m\u00e1s puro estilo Lean).<\/span><\/p>\n 15. Hablemos de motivaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo motivamos a los profesionales en el actual contexto? <\/span><\/p>\n Hace diez a\u00f1os se opt\u00f3 por la motivaci\u00f3n cuantitativa: dar m\u00e1s de todo, tanto a personas como a colectivos. Hace poco todo cambi\u00f3 por la crisis, y se empez\u00f3 a trabajar la motivaci\u00f3n cualitativa, pero hablar de motivaci\u00f3n intr\u00ednseca tras reducir el sueldo acaba sonando a excusa o a burla.<\/span><\/p>\n Pese a todo, la motivaci\u00f3n es muy dif\u00edcil en un entorno como el sanitario. Un buen equipo de trabajo, comunicaci\u00f3n efectiva, liderazgo claro y buenos recursos son elementos clave para empezar a hablar de motivaci\u00f3n. Cuando un elemento falla, los dem\u00e1s tiemblan…<\/span><\/p>\n 16. \u00bfcu\u00e1les son o deber\u00edan ser los veh\u00edculos utilizados por la direcciones para lograr una mayor implicaci\u00f3n y motivaci\u00f3n de \u00a0los profesionales?<\/span><\/p>\n Escuchar, trabajar en equipo y compartir: es que soy muy fan de la motivaci\u00f3n cualtitativa (el salario emocional que llaman). Pero si no sabemos que quieren los profesionales, empezamos con un bucle cl\u00e1sico, ya que cuando el profesional no se siente escuchado, deja de colaborar\u2026 Desconocemos la potencia de la comunicaci\u00f3n interna y del trabajo colaborativo y nos sorprenderia gratamente de todo lo que podemos conseguir.<\/span><\/p>\n Las direcciones deben empezar a escuchar, a no poner barreras a la hora de escuchar ideas, quejas y sugerencias de cualquier trabajador. No me refiero a llegar a un exceso de comit\u00e9s y grupos de trabajo que duran tres d\u00edas, sino a un entorno de trabajo colaborativo de verdad, con profesionales implicados y gestores m\u00e1s implicados a\u00fan.<\/span><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ir a Parte II Esta semana se ha convertido en una semana muy especial la poder\u00a0 contar en nuestro blog\u00a0 con la visi\u00f3n gestora de Miguel Angel Ma\u00f1ez. (@manyez). 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Desde Gesti\u00f3n de Enfermer\u00eda queremos mostrar nuestro m\u00e1s profundo agradecimiento a MIguel Angel Ma\u00f1ez<\/span><\/a> (<\/span>
@<\/s>manyez)<\/span> por compartir generosamente todo su talento con nosotros en esta entrevista al igual que deseamos el mayor \u00e9xito en sus proyectos de futuro.<\/span>
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