{"id":2186,"date":"2013-07-21T15:23:17","date_gmt":"2013-07-21T14:23:17","guid":{"rendered":"http:\/\/www.gestiondeenfermeria.com\/?p=2186"},"modified":"2013-07-21T15:23:17","modified_gmt":"2013-07-21T14:23:17","slug":"la-vision-de-fernando-lamata","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gestiondeenfermeria.unileon.es\/blog\/la-vision-de-fernando-lamata\/","title":{"rendered":"La visi\u00f3n de Fernando Lamata"},"content":{"rendered":"

\"FernandoBuscando diversas visiones y perspectivas de lo que es la profesi\u00f3n sanitaria y nuestro sistema de salud, en esta ocasi\u00f3n se acerca a nuestro blog con su visi\u00f3n Fernando Lamata Cotanda<\/strong>.<\/a><\/p>\n

Fernando Lamata<\/a> es:<\/p>\n

Experto en Gesti\u00f3n y Pol\u00edtica Sanitaria.<\/p>\n

Licenciado en Medicina y Cirug\u00eda, Doctor en Medicina, Especialista en Psiquiatr\u00eda, Diplomado en el Programa de Direcci\u00f3n General del IESE.<\/p>\n

Ha desempe\u00f1ado las funciones de Director Provincial del Insalud en Cantabria y Madrid, Director General de la Escuela Nacional de Sanidad, Vicepresidente Ejecutivo de la Fundaci\u00f3n Jim\u00e9nez D\u00edaz y el hospital de la Concepci\u00f3n, Director General de Planificaci\u00f3n Formaci\u00f3n e Investigaci\u00f3n de la Consejer\u00eda de Salud de Madrid, Consultor de proyectos para la Uni\u00f3n Europea, Consejero de Sanidad y Bienestar Social de Castilla-La Mancha, Secretario General de Sanidad del Ministerio de Sanidad, Vicepresidente del Gobierno de Castilla-La Mancha y Diputado en las Cortes de Castilla-La Mancha.<\/p>\n

Ha contribuido a impulsar la Atenci\u00f3n Primaria y los servicios de Salud Mental en Espa\u00f1a, con la puesta en marcha de numerosos Centros de Salud y unidades y programas para la atenci\u00f3n a personas con enfermedad mental. Ha participado en la elaboraci\u00f3n de normas que reconoc\u00edan el derecho a la atenci\u00f3n sanitaria de calidad y en las Estrategias para su puesta en marcha. Contribuy\u00f3 a impulsar la legislaci\u00f3n contra el tabaquismo. Ha fomentado la colaboraci\u00f3n interregional y la cooperaci\u00f3n internacional en materia de salud. Ha sido miembro del Comit\u00e9 Ejecutivo de la OMS.<\/p>\n

Ha desarrollado una importante labor de formaci\u00f3n en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n sanitaria, en la Escuela Nacional de Sanidad, y en los cursos de diferentes Universidades y Escuelas Regionales de Salud. Es autor de los libros: Manual de Gesi\u00f3n y Administraci\u00f3n Sanitaria; Manual de Marketing Sanitario; La D\u00e9cada de la Reforma Sanitaria.<\/p>\n

Su tesis de doctorado estudi\u00f3 la metodolog\u00eda para analizar los procesos de reforma sanitaria.\"dando<\/p>\n

1. Toda carrera profesional debe poseer unos objetivos y metas a largo plazo a los que dirigirnos, por ello la primera pregunta es \u00bfC\u00f3mo decidi\u00f3 dirigir su carrera profesional hacia la gesti\u00f3n sanitaria?<\/strong><\/span><\/p>\n

Siempre tuve una preocupaci\u00f3n por los problemas sociales. Como delegado de curso, representante sindical, secretario del colegio profesional, siempre procur\u00e9 aportar ideas y proyectos para mejorar las cosas. M\u00e1s que la atenci\u00f3n cl\u00ednica individual me atra\u00eda la salud p\u00fablica, la tarea de mejorar las condicones de vida, los determinantes de salud, y de contribuir a la mejora del sistema sanitario: aumentar la cobertura sanitaria, mejorar la atenci\u00f3n primaria, mejorar la atenci\u00f3n a las personas con enfermedad mental. Ese fue mi reto. Y he tenido el privilegio de participar durante 30 a\u00f1os en diversos \u00e1mbitos de gesti\u00f3n sanitaria, y contribuir a la construcci\u00f3n de uno de los sistemas santiarios p\u00fablicos m\u00e1s eficientes de los pa\u00edses m\u00e1s desarrollados (mejores resultados en salud para un coste determinado).<\/p>\n

2. Vivimos un tiempo de cambio e incertidumbre en el panorama social y econ\u00f3mico de nuestro pa\u00eds donde el debate de la sanidad est\u00e1 abierto y donde se proponen cambios de modelo \u00bfC\u00f3mo ve usted estos cambios, necesarios, imprescindibles?<\/strong><\/span><\/p>\n

Como cualquier Sistema vivo, la sanidad tiene que mejorar permanentemente. Lo tiene que hacer un centro sanitario, o un grupo de profesionales.<\/p>\n

Algunos cambios pueden servir para mejorar. Otros van en la mala direcci\u00f3n: la retirada de la Tarjeta Sanitaria a cerca de un mill\u00f3n de personas; la reducci\u00f3n de los presupuestos sanitarios p\u00fablicos; la reducci\u00f3n de plantillas; la reducci\u00f3n de prestaciones financiadas p\u00fablicamente; el aumento de copagos; la privatizaci\u00f3n indiscriminada de la gesti\u00f3n\u2026 son medidas que debilitan al sistema sanitario p\u00fablico.<\/p>\n

3. \u00bfHacia d\u00f3nde deben encaminarse las estrategias sanitarias en nuestro pa\u00eds?<\/strong><\/span><\/p>\n

Primum non nocere. Lo primero es no desmontar lo que funciona. El gasto sanitario p\u00fablico era ajustado a nuestra renta (7% del PIB), y se ha reducido a menos de 6% del PIB; se debe recuperar la financiaci\u00f3n, con una dotaci\u00f3n suficiente, financiada con impuestos, de una forma solidaria. Para ello, el grave problema de nuestro pa\u00eds es el enorme fraude fiscal (8% del PIB, superior al gasto sanitario p\u00fablico).<\/p>\n

Con una financiaci\u00f3n suficiente, de car\u00e1cter finalista, distribuida de forma equitativa en las CCAA, se puede mantener y mejorar la calidad del SNS, la cobertura sanitaria, y las condiciones de trabajo de los profesionales.<\/p>\n

Las estrategias deben reforzar las pol\u00edticas de prevenci\u00f3n de la enfermedad y promoci\u00f3n de la salud. La autonom\u00eda personal, la autogesti\u00f3n de la enfermedad, y la responsabilidad en la utilizaci\u00f3n de los servicios (gesti\u00f3n de la demanda). La continuidad de cuidados (a lo largo del proceso, y a lo largo de la vida), integrando servicios sanitarios y sociales, coordinando las intervenciones a trav\u00e9s de gestores de caso o de proceso. Desarrollo de e-salud, telemedicina, teleasistencia, atenci\u00f3n domiciliaria, atenci\u00f3n primaria sanitaria y social, redes de servicios, hospitales abiertos. Transparencia y participaci\u00f3n. Formaci\u00f3n e innovaci\u00f3n permanente.<\/p>\n

4. A nivel Europeo \u00bftenemos una adecuada pol\u00edtica de gesti\u00f3n sanitaria com\u00fan?<\/strong><\/span><\/p>\n

La competencia sobre la organizaci\u00f3n y gesti\u00f3n de los Servicios Sanitarios es de los pa\u00edses. La Uni\u00f3n \"hodpital\"<\/strong><\/span>Europea tiene funciones ejecutivas en algunos aspectos de la salud p\u00fablica y poco a poco va asumiento tareas de fomento de la cooperaci\u00f3n y el desarrollo de buenas pr\u00e1cticas: sistemas de informaci\u00f3n; evaluaci\u00f3n de tecnolog\u00edas sanitarias; redes de centros de referencia; coordinaci\u00f3n en casos de amenazas para la salud; fomento de la investigaci\u00f3n; apoyo en algunas inversiones\u2026 A trav\u00e9s de estas herramientas puede y debe impulsar unos sistemas sanitarios que garanticen los valores comunes compartidos por todos los europeos: solidaridad, equidad, universalidad, acceso a unos servicios sanitarios seguros y de alta calidad.<\/p>\n

5. Usted ha realizado una importante labor docente en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n sanitaria, \u00bfCu\u00e1les son las competencias a desarrollar por un gestor y l\u00edder sanitario acordes a los tiempos que vivimos y con una perspectiva de futuro?<\/strong><\/span><\/p>\n

La clave de un gestor sanitario es saber motivar a sus colaboradores. Esa tarea siempre es importante. Tiene que ser un buen planificador (visi\u00f3n de futuro, definici\u00f3n de objetivos, dise\u00f1o de estrategias, priorizaci\u00f3n, implantaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n, redise\u00f1o). Tiene que saber construir alianzas (con otros agentes, otras entidades, \u2026). Tiene que ser un buen comunicador.<\/p>\n

6. Usted fue, entre otros, m\u00e1ximo responsable de un servicio de salud y alto cargo del Ministerio de Sanidad, por tanto, responsable de la conformaci\u00f3n de equipos gestores; de esa experiencia y su aprendizaje \u00bfC\u00f3mo debe ser el proceso de selecci\u00f3n de un equipo gestor sanitario que sea capaz de liderar la organizaci\u00f3n?<\/strong><\/span><\/p>\n

Depende del \u00e1mbito (p\u00fablico o privado, tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n, etc.). Es importante reunir un equipo de personas que se complemente bien: experiencia y conocimiento del sector y de \u201cla casa\u201d.<\/p>\n

Innovaci\u00f3n y personas no vinculadas que no arrastren inercias. Personas m\u00e1s anal\u00edticas. Personas m\u00e1s ejecutivas. Personas m\u00e1s cr\u00edticas, otras con visi\u00f3n positiva.<\/p>\n

Si tenemos un equipo de f\u00fatbol con 11 porteros, o con 11 delanteros, ese equipo no funcionar\u00e1. Teniendo claro el perfil que necesitamos se puede buscar en la propia instituci\u00f3n, a trav\u00e9s de Escuelas o Programas de formaci\u00f3n, o realizando convocatorias espec\u00edficas. He probado diferentes f\u00f3rmulas y todas son v\u00e1lidas. En todo caso es importante un periodo de prueba para valorar el desempe\u00f1o.<\/p>\n

\"escribir\"<\/p>\n

7. Construyamos un DAFO para los gestores de nuestros centros sanitarios, d\u00edganos dos o tres caracter\u00edsticas para cada campo:<\/strong><\/span><\/p>\n

Oportunidades<\/em><\/span><\/strong>: Integraci\u00f3n de servicios saniarios y sociales. Sistemas de informaci\u00f3n y desarrollo de soluciones basadas en la explotaci\u00f3n de la informaci\u00f3n on-line de las historias cl\u00ednicas informatizadas y los procesos asistenciales.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fortalezas<\/span><\/em><\/strong>: buena formaci\u00f3n, diversidad de experiencias en el sector sanitario espa\u00f1ol, posibildad de formar buenos equipos con diversas profesiones complementarias.<\/p>\n

Debilidades que hay que detectar y mejorar permanentemente<\/strong><\/em><\/span>: capacidad de motivacion, falta de compromiso, falta de esfuerzo, capacidad de comunicaci\u00f3n, conocimiento de otros sistemas y otras organizaciones sanitarias europeas y de otros entornos, capacidad de investigaci\u00f3n y difusi\u00f3n de resultados.<\/p>\n

Amenazas que pueden afectarles<\/span><\/em><\/strong>: falta de coherencia en la entidad que les contrata, falta de lealtad.<\/p>\n

8. Hablemos de Talento. Hace unas semanas public\u00e1bamos en nuestro blog una entrada sobre la necesidad que tienen las organizaciones sanitarias de promocionar el talento, pensamos que hay que romper barreras y temores apostando por el talento ya sea interno o externo como medio de mejorar la calidad de los equipos gestores \u00bfQu\u00e9 opini\u00f3n le merece la afirmaci\u00f3n?<\/span><\/strong><\/p>\n

Sin duda. Las organizaciones humanas avanzan porque incorporan conocimiento, porque son organizaciones que aprenden, corrigen, inventan, resuelven problemas y encuentran nuevos caminos. Facilitar la incorporaci\u00f3n de talento y facilitar que las personas de la organizaci\u00f3n aporten su conocimiento es clave para la mejora de los resultados.<\/p>\n

9. Gesti\u00f3n del cambio, nuestra estructura sanitaria y gestora frecuentemente es reticente a los cambios, manteniendo el \u201csiempre se hizo as\u00ed\u201d, hecho que impide el desarrollo de nuevas visiones, gesti\u00f3n y liderazgo \u00bfPor qu\u00e9 piensa que se produce esta resistencia al cambio?<\/strong><\/span><\/p>\n

\"leader<\/span>No creo que se pueda decir que en el SNS ha habido resistencia al cambio con car\u00e1cter general. Hay veces que se frenan avances, o se producen retrocesos, por ignorancia, por estrategias equivocadas, por intereses diferentes. Pero no creo que sea en la mayor\u00eda de los casos. En los \u00faltimos 30 a\u00f1os hemos visto en Espa\u00f1a mejoras en los procesos de formaci\u00f3n de profesionales (clave el Sistema), mejoras en la organizaci\u00f3n, mejoras en los resultados en salud y satisfacci\u00f3n. He conocido magn\u00edficos gestores, grandes l\u00edderes, en diferentes gerencias de Atenci\u00f3n Primaria, de Hospitales, p\u00fablicos y privados. Hemos llevado a cabo mejoras en tods las regiones espa\u00f1olas, con diferentes equipos gestores. La clave es saber diferenciar qu\u00e9 es lo que no funciona (o puede funcionar mejor), y qu\u00e9 es lo que s\u00ed funciona, y llevar a cabo los cambios l\u00f3gicos.<\/p>\n

10. Liderazgo, d\u00edganos las principales caracter\u00edsticas y competencias que debe poseer un gestor en el tiempo actual y que le capaciten para gestionar cambios en la organizaci\u00f3n:<\/span><\/strong><\/p>\n

Algo he comentado antes. Saber motivar (direcci\u00f3n de personas). Visi\u00f3n estrat\u00e9gica (metas, caminos, ritmo). Gesti\u00f3n de alianzas internas y externas. Gesti\u00f3n de comunicaci\u00f3n. Capacidad de innovaci\u00f3n, aprendizaje permanente.\"handwriting\"<\/p>\n

11. Comunicaci\u00f3n profesional, desde este blog sostenemos la necesidad de conocer el modo en que esta comunicaci\u00f3n se produce como primer paso para la mejora, dada la existencia de problemas en la comunicaci\u00f3n interna entre los profesionales, situaci\u00f3n que dificulta que los mismos se identifiquen con las estrategias y objetivos institucionales \u00bfCu\u00e1les deber\u00edan ser las l\u00edneas b\u00e1sicas de un plan estrat\u00e9gico de comunicaci\u00f3n interna, por ejemplo de un hospital, para mejorar esos aspectos?<\/strong><\/span><\/p>\n

Comunicaci\u00f3n vertical y horizontal. Vertical de abajo arriba, escuchar lo que piensan los colaboradores, contar con ellos, demostrar la lealtad hacia abajo. Comunicaci\u00f3n de arriba abajo, saber qu\u00e9 se quiere decir, mensaje, portavoz, verificar que llega, que se entiende. Proyecto compartido. En la empresa sanitaria los profesionales son clave. Tambi\u00e9n los pacientes y la ciudadan\u00eda. Deben ser agentes de salud. Comunicaci\u00f3n horizontal, en el equipo, fundamental para transmitir un mismo mensaje, una misma visi\u00f3n y no provocar bloqueos, contradicciones, falta de coherencia.<\/p>\n

 <\/p>\n

12. Cultura organizacional, desde nuestro blog pensamos que esta es una de las debilidades de nuestros centros sanitarios, lo que genera un d\u00e9ficit en el sentido de pertenencia a nuestros centros \u00bfQu\u00e9 opini\u00f3n le merece esta afirmaci\u00f3n? \u00bfhacia d\u00f3nde pondr\u00eda el norte de su br\u00fajula para construir una cultura organizacional representativa para los profesionales y \u00fatil para los ciudadanos?<\/strong><\/span><\/p>\n

Lograr que la mayor\u00eda de los profesionales y de los ciudadanos sientan orgullo por el Sistema Nacional de Salud, y que sientan ese cari\u00f1o y ese respeto en cada Centro Sanitario (Hospital, Centro de Salud, etc.) es parte importante de una estrategia directiva. He conocido Instituciones con esa cultura organizacional (Valdecilla, Puerta de Hierro, Cl\u00ednic de Barcelona, etc.) Yo siempre he intentado mantener o reforzar esa cultura de la organizaci\u00f3n, ese \u201cesp\u00edritu\u201d (en la Escuela Nacional de Sanidad, en la Fundaci\u00f3n Jim\u00e9nez D\u00edaz, en la Consejer\u00eda de Salud de Castilla-La Mancha), \u2026 La direcci\u00f3n debe lograr la sinton\u00eda de los trabajadores para luchar por un proyecto com\u00fan, un objetivo de excelencia en el que todos se sienten part\u00edcipes.<\/p>\n

13. Compromiso, ilusi\u00f3n y esfuerzo, \u00bfle parece un buen lema para una carrera gestora?<\/strong><\/span><\/p>\n

S\u00ed. Hace falta compromiso con el proyecto, con la atenci\u00f3n a los pacientes, con la aportaci\u00f3n a la sociedad, con la empresa. Hace falta ilusi\u00f3n, un reto, un objetivo com\u00fan, alcanzable. Y hace falta esfuerzo para lograrlo.<\/p>\n

14. Para concluir, un consejo para los que quieren desarrollar su profesi\u00f3n en la gesti\u00f3n sanitaria:<\/strong><\/span><\/p>\n

Estar dispuesto a escuchar y aprender.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00a0Desde Gesti\u00f3n de Enfermer\u00eda, queremos mostrar nuestro agradecimiento Fernando Lamata <\/a>por su colaboraci\u00f3n y apoyo a nuestro blog, por sus ense\u00f1anzas y por sus aportaciones a la sanidad espa\u00f1ola.
\n<\/strong><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

\"1\"<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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